Drei „goldene Regeln“ zum professionellen Umgang mit innerbetrieblichen Konflikten in der Öffentlichen Verwaltung

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„Ich halte das nicht mehr aus! Ständig dieses Theater mit der Finanzabteilung, weil kein Geld da ist“. Mit hochrotem Kopf war Klaus Kowalski in sein Büro gestürzt, sein Stimme überschlug sich vor Aufregung. Seiner Sekretärin Claudia Schmutzler war sofort klar, dass Sie Ihren Chef heute besser nicht mehr mit kritischen Angelegenheiten befassen sollte. Es bestand kein Zweifel: Klaus Kowalski war mit seinen „kreativen“ Vorschlägen zur Geldbeschaffung bei den dafür zuständigen Kolleginnen und Kollegen auf Unverständnis und heftigen Widerstand gestoßen – wie schon häufiger.

 

Konflikte sind ein – von den meisten Menschen vermutlich wenig geschätzer – aber „normaler“ Bestandteil des menschlichen Zusammenlebens. Niemand kann sich auf Dauer davor schützen, in einen Konflikt verwickelt zu werden oder einen Konflikt bei anderen mitzuerleben. Konflikte treten in allen Lebensbereichen auf, also auch bei der Arbeit in der Öffentlichen Verwaltung. Die allgemeine Abneigung gegenüber Konflikten ist vor allem zwei Aspekten geschuldet: Zum einen belasten Konflikte das soziale Beziehungsgefüge von Beteiligten und Umfeld, zum anderen kann der  Konfliktverlauf im Vorfeld nie überzeugend eingeschätzt werden und birgt die Gefahr massiver Eskalation.

Eine ausschließlich negative Bewertung von Konflikten greift jedoch zu kurz: Konflikte können beispielsweise der Klärung von Sachverhalten und Positionen dienen, Missstände und Fehlentwicklungen aufdecken, das Engagement in der „eigenen Sache“ anspornen, Verkrustungen aufbrechen – kurzum: Konflikte können zu durchaus wünschenswerten Veränderungen führen.

Das Ziel des professionellen Umgangs mit Konflikten sollte nach alldem also nicht darin bestehen, Konflikte vollständig zu vermeiden; vielmehr sollte versucht werden, die positiven Seiten von Konflikten zu nutzen und lediglich destruktiven Auswüchsen entgegen zu wirken. Allerdings ist ein solches Ziel schneller formuliert als in der Praxis umgeetzt. Befassen wir uns also mit drei „goldenen Regeln“ zum professionellen Umgang mit innerbetrieblichen Konflikten in der Öffentlichen Verwaltung.


Konflikte erkennen und richtig analysieren

Auch wenn Konflikte zum Leben dazugehören, verfügen nur wenige Menschen über strukturiertes Wissen hierzu. Dabei bildet profundes Wissen über Konfliktentstehung und Konfliktverlauf sowie deren Rahmenbedingungen und Einflussfaktoren eine entscheidende Voraussetzung für einen qualifizierten Umgang mit Konflikten.

Personen, die selbst in einen Konflikt verwickelt sind, können auf der Grundlage entsprechenden Wissens ihre aktuelle Situation (zumindest) einigermaßen rational analysieren und dadurch das bisherige Geschehen sowie den aktuellen Sachstand besser verstehen. Schließlich ist es wesentlich einfacher, auf der Grundlage einer solchen Analyse das eigene weitere Verhalten konstruktiv zu gestalten als wenn die aktuelle emotionale Erregung über den Konflikt jede rationale Befassung mit dem woher und wohin unmöglich macht.

Insbesondere Führungskräfte stehen ohne eine ausreichende Wissensbasis bei Konflikten in ihrem Zuständigkeitsbereich vor einem großen Dilemma: Einerseits fühlen sie sich oft verpflichtet, etwas zu unternehmen; andererseits sind sie unsicher, ob die von ihnen beabsichtigte Vorgehensweise angebracht ist. Bleiben sie untätig, kann dies als Führungsschwäche, aber auch als Akzeptanz konflikthafter Auseinandersetzungen  - mit allen Nebenwirkungen - missverstanden werden. Bei unangemessenen Interventionen, kann dies die aktuelle Problematik verschärfen, unter Umständen werden die Führungskräfte sogar selbst in den Konflikt hineingezogen.

Das Ziel sollte also darin bestehen, auf der Grundlage umfangreichen Basiswissens eine qualifizierte Konfliktanalyse vornehmen und daraus Anhaltspunkte für das weitere Vorgehen ableiten zu können.

 


Konfliktbearbeitungs- und Konfliktlösungsansätze kennen und einsetzen

Gewiss, jeder Konflikt ist anders: andere Konfliktparteien, andere Themen, andere Rahmenumstände. Gleichwohl muss nicht in jedem Einzelfall eine völlig neue Vorgehensweise oder Interventionsstrategie entwickelt werden. Vielmehr reicht es aus, eine überschaubare Zahl von Konfliktbearbeitungs- und Konfliktlösungsansätzen zu kennen und – modifiziert nach den jeweiligen Umständen – im konkreten Einzelfall zum Einsatz zu bringen.

Typische Ansätze, die in Betracht kommen, sind etwa: Konfliktmoderation, Mediation, Schlichtung, verwaltungsinterne rechtbasierte Entscheidung, Machtentscheidung. Jeder dieser Ansätze ist mit spezifischen Vor- und Nachteilen verbunden. Die Kenntnis dieser Vor- und Nachteile ermöglicht die situationsangemessene Auswahl des bestgeeigneten Instrumentes und damit eine optimale Vorgehensweise in der jeweiligen Konfliktlage.

Ein Vergleich mag diesen Aspekt nochmals verdeutlichen: Wenn Sie im trauten Heim einen Nagel in die Wand bringen wollen, werden Sie dazu vermutlich eher einen Hammer als einen Schraubenzieher verwenden; demgegenüber verweigern Schrauben regelmäßig das Herausdrehen, wenn man dies mit einem Hammer zu bewerkstelligen versucht.

Bei innerbetrieblichen Konflikten besteht das Ziel dementsprechend darin, einen gut bestückten „Werkzeugkoffer“ parat zu haben, um das optimale „Werkzeug“ situationsangemessen auswählen zu können.

 


Konflikte mit klarer Strategie angehen

Führungskräfte intervenieren in Konfliktsituationen oft situativ-intuitiv, also weniger aufgrund strategischer Festlegungen. Mit einer solchen Vorgehensweise sind gleich mehrere Nachteile verbunden:

a. Die Führungskraft selbst ist verunsichert über die richtige Vorgehensweise und sieht sich bei einem eskalierdenden Konflikt schnell in einer Druck-Situation, was wiederum eine rationale Analyse der Konfliktlage erschwert.

b. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind oft verwundert, wenn Vorgesetzte bei Konflikten „mal so, mal so“ entscheiden. Die Erwartungshaltung geht eher in die Richtung, dass Vorgesetzte einer Strategie folgen und diese über eine größere Zahl von Fällen hinweg auch beibehalten.  

c. Sofern keine verwaltungseinheitliche Festlegung besteht, kann es dazu kommen, dass vergleichbare Konflikte durch verschiedene Vorgesetzte bisweilen höchst unterschiedlich gehandhabt werden. Dies kann insbesondere bei Konflikten zwischen Beschäftigten unterschiedlicher Arbeitsbereiche zu  erheblichen Irritationen bei allen Beteiligten führen.

Die situativ-intuitive Vorgehensweise von Vorgesetzten ist bestens geeignet, innerhalb einer Verwaltung für erhebliche Verunsicherung zu sorgen. Zudem ist hiermit ein nicht zu gering zu veranschlagendes Risiko verbunden, dass immer wieder von einzelnen Vorgesetzten unzweckmäßige und wenig hilfreiche Vorgehensweisen gewählt werden, was wiederum nicht im Interesse der Gesamtorganisation liegen kann.


Was tun?

Eine zunehmende Zahl von Verwaltungen ist in den letzten Jahren dazu übergegangen, in internen Regelwerken, z.B. in Form von Dienstvereinbarungen, die aus Sicht der Verwaltungsleitung wünschenswerten Verfahrens- und Vorgehensweisen festzuschreiben. Hiermit werden drei wesentliche Ziele verfolgt:

a. Die Führungskräfte werden ein Stück weit in ihrer Entscheidungsfindung entlastet, ob und wie in einem konkreten Fall interveniert werden soll; sie können sich nunmehr an dem internen Regelwerk oriertieren.

b. Die Beschäftigten können auch bei bereichsübergreifenden Auseinandersetzungen mit einer vereinheitlichen Vorgehensweise rechnen.

c. Schließlich wird durch das Regelwerk Transparenz für alle Verwaltungsangehörigen geschaffen, wie mit verwaltungsinternen Konflikten umgangen werden soll.

Die Entwicklung eines solchen Regelwerks dürfte – auch wenn sich im Internet einige Muster finden lassen – zunächst einigen Aufwand verursachen, insbesondere wenn es gilt, örtliche Besonderheiten angemessen zu berücksichtigen. Angesichts des zu erwartenden Nutzens dürfte dieser Aufwand jedoch leicht zu verschmerzen sein.
 
Ein entspannter Herr Kowalski und eine verbesserte Zusammenarbeit mit seiner Sekretärin wären ja schon mal ein netter Anfang...

Dr. Karl Heinz Blasweiler, Beigeordneter der Stadt Lüdenscheid


 

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Übrigens, umfassende – und anhand zahlreicher Beispiele illustrierte – Informationen über Konflikte und modernes Konfliktmanagement (einschließlich einer kommentierten Musterdienstvereinbarung) hat der Autor dieses Artikels bereits für Sie zusammengestellt: Im Band 10 der Reihe  „PöS – Personalmanagement für den Öffentlichen Sektor“ befasst sich Dr. Karl Heinz Blasweiler ausführlich mit dem Thema „Konfliktmanagement für Führungskräfte“.

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