Personalführung mit Hirn und Herz – was soll das denn?

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Ich führe mit Verstand und Einfühlung, werden manche Führungskräfte sagen. Aber es gibt keinen Verstand ohne das Gehirn, und auch die Gefühle, die wir gemeinhin dem Herzen oder, wenn es um intuitive Entscheidungen geht, dem Bauch zuordnen, werden von Prozessen in unserem Kopf gesteuert. Und solche Prozesse sind Untersuchungsgegenstand der Gehirnforschung oder der Neurowissenschaft.
Dieser Wissenschaftszweig hat in den letzten zwanzig Jahren mit Hilfe neuer Instrumente und Untersuchungsmethoden große Fortschritte gemacht und zunehmend Beachtung in verschiedensten Bereichen gefunden. Ausgehend von der Erkenntnis, dass alle Wahrnehmung, Bewertung, Gefühle, Gedanken, Handlungsentwürfe, Erinnerung, Entscheidungen, Intentionen in unserem Gehirn stattfinden, hat die Gehirnforschung tiefe Einschnitte in der Psychologie, der Soziologie, der Medizin, der Ökonomie bis hin zur Philosophie bewirkt, indem sie fundamentale Selbstverständlichkeiten wie das Ich als Bewusstseinsinhalt, den freien Willen, die persönliche Verantwortung usw. erschütterte. Es war daher nur eine Frage der Zeit, wann diese Erkenntnisse Theorie und Praxis der Personalführung erreichten. Die Verbindung dieser beiden Disziplinen geschah mit dem Begriff Neuroleadership.

Neuroleadership – was ist das denn?

Neuroleadership ist kein neuer Führungsstil – Führungskräften sollen auf der Grundlage von Erkenntnissen der Gehirnforschung neue Sicht- und Denkweisen für ihre Personalführung vermittelt werden. Der Ansatz will bewirken, dass Führungskräfte ihr Führungsverhalten selbstkritisch reflektieren, Anregungen für Verhaltensänderungen erhalten und mit Hilfe neurowissenschaftlicher Erkenntnisse Wege aufgezeigt bekommen, wie sie ihr Führungsverhalten ändern können. Neuroleadership kann wertvolle Hinweise für die Führungspraxis geben und helfen, das Verhalten von Mitarbeitern besser zu verstehen und im Führungsprozess angemessen zu berücksichtigen. Es geht also darum, die Erkenntnisse der Hirnforschung für die Mitarbeiterführung nutzbar zu machen und in ein systematisches Konzept zu bringen.
Doch ist Neuroleadership geeignet, die Führung von Mitarbeitern effektiver und effizienter zu gestalten? Und wie müsste ein entsprechendes Konzept unter Berücksichtigung der Besonderheiten des öffentlichen Sektors aussehen?


Neuroleadership im öffentlichen Sektor – wie soll das gehen?

Während sich der Neuroleadership-Ansatz in der Privatwirtschaft zunehmend verbreitet, ist er für den öffentlichen Bereich noch weitgehend Neuland. Will man diesen Ansatz für den öffentlichen Sektor nutzbar machen, müssen die unterschiedlichen Rahmenbedingungen berücksichtigt werden. Im Vergleich zu privaten Unternehmen unterscheidet sich der öffentliche Sektor u. a. in seiner Struktur, in seinen Aufgaben und in seiner Funktion. Aufgabe der öffentlichen Verwaltung ist es, das Recht um- und durchzusetzen, dem Gemeinwohl zu dienen und die von der Politik vorgegebenen Ziele, die auch den eigenen Vorstellungen zuwiderlaufen können, zu verfolgen. Die Monopolstellung verleiht dem öffentlichen Sektor eine gewisse Macht. Auch die Arbeitsverhältnisse als Beamte oder Tarifbeschäftigte sind ein wesentlicher Unterschied zur Privatwirtschaft. Diese Besonderheiten sind als Rahmenbedingungen für die Personalführung im öffentlichen Sektor zu beachten.
In Zukunft werden die Führungskräfte der öffentlichen Verwaltung damit rechnen müssen, dass ihnen wegen des Stellenabbaus weniger Personal zur Verfügung stehen wird, dass die Mitarbeiter wegen des demografischen Wandels älter sein werden, dass häufiger als in der Vergangenheit Veränderungen des Arbeitsablaufes, der gesetzlichen Rahmenbedingungen und des Technikeinsatzes stattfinden werden, dass die Globalisierung und die Vernetzung von öffentlichen Dienststellen Aufgaben und Arbeitsweisen beeinflussen werden und dass es schwieriger sein wird, die Motivation der Mitarbeiter zu sichern und zu steigern.


Worauf es bei Personalführung besonders ankommt…

Unter den Aspekten der Verwaltungsmodernisierung kommt es für Führungskräfte bei der Personalführung besonders darauf an:

  • Mitarbeiter durch Belohnung und Anerkennung zu motivieren, d.h. das Belohnungssystem im Gehirn zu aktivieren,
  • Selbstständigkeit zu stärken, Handlungsspielräume zu gewähren,
  • Potenziale auszuschöpfen durch lebenslanges Lernen,
  • wirkungsvoll zu kommunizieren und Empathie zu entwickeln,
  • Gruppengefühle zu stärken und soziale Bindungen zu fördern,
  • für Fairness und Gerechtigkeit zu sorgen,
  • organisatorische Veränderungen zu bewältigen,
  • den demografischen Wandel und das Diversity Management zu beherrschen.

Ein Fallbeispiel:

Die Führungskraft V. ist bei der Vergabe von Leistungsprämien durch eine Quotenvorgabe gehindert, alle zehn Mitarbeiter deutlich über dem Durchschnitt einzustufen. Durch die verwaltungsinternen Vorgaben darf sie lediglich 30 % über dem Durchschnitt einordnen.

Der Mitarbeiter A. ist ordentlich und fleißig und meint, deutlich über dem Durchschnitt seiner Kollegen zu arbeiten und dass ihm daher eine besondere Leistungsprämie zustünde. Er wird allerdings von V. wegen der Vorgaben nur durchschnittlich beurteilt. Bei der Rücksprache bedeutet ihm die Vorgesetzte, er solle sich in Zukunft halt mehr anstrengen.

Zur Einschätzung dieses Fallbeispiels können wir auf das sogenannte SCARF-Modell von David Rock zurückgreifen. Es besteht nach seinem Anfangsbuchstaben aus folgenden Elementen, die die Grundbedürfnisse von Mitarbeitern wiedergeben:

1) Status: Mitarbeiter sind bestrebt, ihren Status innerhalb ihrer Bezugsgruppe zu erhöhen und seine Herabsetzung zu vermeiden. Lob, Anerkennung, Wertschätzung, Prämien, Auszeichnungen oder Beförderung erzeugen über die Ausschüttung von Dopamin im limbischen System des Gehirns durchweg positive Gefühle wie Stolz, Zufriedenheit, Glück. Umgekehrt reduzieren ungerechtfertigte Kritik, Herabsetzung, Vorwürfe, Mobbing u.ä. das Selbstvertrauen eines Mitarbeiters, seine kognitiven und kreativen Fähigkeiten sowie sein berufliches Engagement.

2) Certainty: Unser Gehirn benötigt Sicherheit, Vorhersehbarkeit und das Gefühl der Kontrolle unserer Umwelt. Vertrauen ist neben einer partizipativen Grundhaltung des Vorgesetzten und einem situationsgerechten Führungsstil das Kernelement erfolgreicher Personalführung. Das Vertrauen der Mitarbeiter zum Vorgesetzten wird durch ihre Erfahrungen mit dessen Kompetenz, seinem wohlwollenden Verhalten und seiner persönlichen Integrität positiv beeinflusst.

3) Autonomy: Mitarbeiter wollen soweit möglich, ihr Arbeitsumfeld autonom, selbständig gestalten: Einteilung ihrer Arbeitszeit, Selbststrukturierung der Arbeitsabläufe, Selbständigkeit bei Arbeitsentscheidungen, Ausstattung des Arbeitsplatzes mit persönlichen Gegenständen usw. Jede Gängelung durch den Vorgesetzten weckt Widerstände, bewirkt Unzufriedenheit und Demotivation.

4) Relatedness: Das Bedürfnis der Menschen nach Zugehörigkeit zu einer Gruppe, nach Freundschaften und sozialer Interaktion sind grundlegend - wir sind soziale Wesen und haben ein soziales Gehirn.

5) Fairness: Fairness und Gerechtigkeit sind weitere Grundbedürfnisse des Menschen. Ihre Verletzung gräbt sich tief in das Langzeitgedächtnis ein.

Der Mitarbeiter A. wird sich besonders im ersten Aspekt dieses Modells, dem Statusbedürfnis, verletzt fühlen. Seine nach seiner Überzeugung überdurchschnittliche Arbeit wird durch die Führungskraft nicht entsprechend gewürdigt. Er fühlt sich unfair behandelt und ist frustriert und enttäuscht, vermutlich wird er seine Arbeitsleistung eher mindern als steigern. Auch die Aussage der V. „Er solle sich halt mehr anstrengen“ ist nur vage und gibt ihm keine Sicherheit für sein zukünftiges Verhalten. Zu befürchten ist des Weiteren, dass die Beziehungen zu seinen Kollegen leiden, weil er sich ihnen gegenüber zurückgesetzt fühlt.

    
Das Gehirn verstehen – sich selbst und Mitarbeiter besser verstehen oder
Neuroleadership – was habe ich als Führungskraft davon?

Da das Gehirn als die Steuerungszentrale einen Menschen zu dem macht, was er ist und wie er handelt, ist Neuroleadership aber durchaus erfolgversprechend. So kann Neuroleadership bei Führungskräften eine Sensibilität für das eigene Handeln wecken, indem es neuronale Prozesse bewusst macht (z. B. Bedeutung der Spiegelneuronen, Wirkung von Lob und Kritik). So ermöglichen zum Beispiel Kenntnisse über das lebenslange Lernen den demografischen Wandel nicht als Hindernis, sondern als wertvolles Potenzial einer Verwaltung zu betrachten. Eine effektive und gehirngerechte Kommunikation und die Aktivierung des Belohnungssystems erfüllen die steigenden Erwartungen der Mitarbeiter an ihre Führungskräfte und sorgen für die notwendige Motivation.
Neuroleadership kann somit einen wichtigen Beitrag leisten, die Führung von Mitarbeitern im öffentlichen Sektor unter den erschwerten Rahmenbedingungen effektiver und effizienter zu gestalten.


Neuroleadership lernen – aber wie?    

Eine ausführliche Darstellung der Thematik und ein Konzept für Neuroleadership im öffentlichen Sektor finden Sie in Band 12 der Reihe PöS – Personalmanagement im öffentlichen Sektor mit dem Titel „Neuroleadership – Erkenntnisse der Hirnforschung für gute Personalführung nutzen“.

Prof. Dr. Wolfgang Pippke, Institut für Verwaltungswissenschaften (ifV)

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