Auswahl und Entwicklung von Führungsnachwuchskräften in Kommunalverwaltungen

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Liebe Leserin, lieber Leser,

 

Björn Görtler, Student im Master-Studiengang Human Resource Management, hat sich in seiner Abschlussarbeit intensiv mit dem Thema „Auswahl und Entwicklung von Führungsnachwuchskräften in Kommunalverwaltungen“ auseinandergesetzt. Dabei hat er sich von der Schätzung leiten lassen, dass bis 2020 etwa 25 bis 30 Prozent der Führungskräfte des öffentlichen Sektors altersbedingt ihre Berufstätigkeit beenden.1 Im Rahmen seiner Studie hat Herr Görtler eine umfassende Befragung durchgeführt. Einige herausragende Befragungsergebnisse sind nachfolgend beschrieben. Unter Führungsnachwuchskräften wurden im Rahmen der Studie Personen im Verwaltungsbereich verstanden, die für eine konkrete mittlere oder untere Führungsposition ausgewählt oder auf die zukünftige Wahrnehmung von Führungsaufgaben vorbereitet werden sollen.

 

 

Beschreibung des Teilnehmendenkreises

 

Im Mai 2014 wurde eine bundesweite schriftliche Befragung (E-Mail-Survey) bei allen Kommunen mit 20.000 und mehr Einwohnern durchgeführt. Die Auswahl dieser Zielgruppe beruhte auf der Annahme, dass die personelle Ausstattung der jeweiligen Verwaltungs-organisation einen entscheidenden Parameter für die Bedeutsamkeit von Führungsnachwuchskräftepolitik darstellt und diese wiederum wesentlich von der Größe der Kommune abhängig ist.

 

Von den insgesamt 961 angeschriebenen Kommunalverwaltungen haben 196 einen ausgefüllten Fragebogen zurückgesandt, was insgesamt einer Rücklaufquote von 20,4% entspricht. Während die Teilnahmequote der Kommunen mit bis zu 200.000 Einwohnern bei 18,9% lag, haben sich die Kommunen über 200.000 Einwohnern mit 29,5% deutlicher stärker an der Befragung beteiligt.

 

 

Besetzungspraxis und Bedarfsprognose bei unteren und mittleren Führungspositionen

 

Der Anteil unterer und mittlerer Führungspositionen, die bisher intern besetzt wurden, beträgt nach den Angaben der Kommunalverwaltungen durchschnittlich 75,7%. Je nach Größe der Kommune variiert dieser Wert zwischen 72,4% und 81,5%. Ihre bisherige Stellenbesetzungspraxis beabsichtigen 77,7% der Verwaltungen auch in Zukunft beizubehalten.


Für die nächsten fünf Jahre prognostizieren 52,6% der Kommunalverwaltungen einen gleich bleibenden Bedarf an unteren und mittleren Führungskräften. Demgegenüber sehen sich 33,0% der Verwaltungen mit einem steigenden, 4,1% sogar mit einem stark steigenden Führungskräftebedarf konfrontiert.

 

 

Eingesetzte Auswahlverfahren bei internen und externen Bewerbern

 

Bei der Auswahl interner Bewerber für untere und mittlere Führungspositionen sind das strukturierte Interview mit 81,9% und die Analyse der Bewerbungsunterlagen mit 71,7% die von den Kommunalverwaltungen mit Abstand am häufigsten eingesetzten Verfahren.

 

Deutlich weniger Verwendung finden die simulationsorientierten Verfahren Arbeitsproben/Fallstudien, Assessment Center und Gruppengespräch/Diskussion. Dies gilt auch für den Personalfragebogen und zusätzlich eingeholte Referenzen. Die relativen Einsatzhäufigkeiten variieren hier zwischen 27,6% und 23,6%. Von den eigenschaftsorientierten Verfahren finden Leistungs- und Persönlichkeitstest noch bei 15,7% bzw. 11,8% der Verwaltungen Anwendung, während der Intelligenztest mit 3,9% nur von einer Minderzahl eingesetzt wird.

 

Die Online-Varianten etablierter Verfahren werden entweder gar nicht oder nur in geringem (Analyse von Online-Bewerbungsunterlagen, 11,8%) bzw. sehr geringem (Standardisierter Online-Personalfragebogen, 3,9%) Umfang genutzt.

 

Bei der Auswahl externer Bewerber für untere und mittlere Führungspositionen sind ebenso die Analyse der Bewerbungsunterlagen mit 92,9% und das strukturierte Interview mit 84,3% die bei den Kommunalverwaltungen am verbreitetsten Verfahren.

 

Unter den von fast der Hälfte der Verwaltungen eingesetzten Auswahlverfahren finden sich außerdem zusätzlich eingeholte Referenzen und die medizinische Begutachtung. Weniger Verwendung finden die simulationsorientierten Verfahren Arbeitsproben/Fallstudien, Gruppengespräch/Diskussion und Assessment Center. Ebenso verhält es sich mit dem Personalfragebogen. Die relativen Einsatzhäufigkeiten bewegen sich hier zwischen 35,4% und 27,6%. Deutlich geringer werden die eigenschaftsorientierten Verfahren Leistungs- und Persönlichkeitstest mit 20,5% bzw. 15,7%, noch seltener der Intelligenztest mit 8,7% genutzt.

 

Bei den Online-Verfahren findet mit 24,4% noch relativ häufig die Analyse von Online-Bewerbungsunterlagen statt − zumindest im Vergleich zu den anderen Online-Verfahren, die kaum oder fast gar nicht zum Einsatz kommen.

 

Bedeutung der eingesetzten Auswahlverfahren für die Auswahlentscheidung

 

Anhand einer fünfstufigen Ratingskala (1 = „sehr gering“ bis 5 = „sehr hoch) messen Kommunalverwaltungen dem strukturierten Interview (Mittelwert (M) = 4,56) den höchsten Stellenwert im Rahmen des Auswahlprozesses bei. 97,4% stufen den Einfluss der mit diesem Verfahren erlangten Einsichten auf die Auswahlentscheidung als „hoch“ (4) und „sehr hoch“ (5) ein. Es folgen mit Abstand das Assessment-Center, die Analyse der Bewerbungsunterlagen und das Gruppengespräch bzw. die Diskussion (M = 4,07 bis M = 3,91). Der in Summe mit „hoch“ (4) und „sehr hoch“ (5) bewertete Einfluss liegt bei diesen Verfahren zwischen 80,5% und 75,0%.


Etwas weniger Gewicht wird der medizinischen Begutachtung, der Analyse von Online-Bewerbungsunterlagen, den Arbeitsproben/Fallstudien und dem Leistungstest (M = 3,81 bis M = 3,47) zugeschrieben. Hier erachten die Verwaltungen den Einfluss auf die Auswahlentscheidung nur mit 65,6% bis 53,9% als „hoch“ (4) und „sehr hoch“ (5). Auf dem Niveau der vorgenannten Verfahren bewegt sich auch das nur noch wenig eingesetzte unstrukturierte Interview (M = 3,70), dem immerhin 60,8% einen hohen und sehr hohen Einfluss zusprechen.


Die recht häufig eingeholten zusätzlichen Referenzen (M = 3,23) spielen wie der oftmals herangezogene Personalfragebogen (M = 2,96) bei der Auswahlentscheidung eine im Vergleich zu den vorherigen Verfahren untergeordnete Rolle. Nur für 39,2% bzw. 32,0% der Verwaltungen haben die mit diesen Instrumenten gewonnenen Erkenntnisse einen „hohen“ (4) und „sehr hohen“ (5) Einfluss im Entscheidungsprozess.

 

Anwendung der DIN 33430 im Rahmen des Auswahlprozesses

 

Die Methoden der Personalauswahl können ihren potentiellen Nutzen allerdings nur dann entfalten, wenn Maßnahmen zur Qualitätssicherung ergriffen werden2. Um Organisation und Bewerber vor defizitären Eignungsbeurteilungen zu schützen und diagnostische Aussagen auf dem neuesten Stand der Wissenschaft und Technik zu ermöglichen3, wurde im Jahr 2002 die DIN 33430 verabschiedet. Inzwischen liegt der Entwurf einer neu gefassten DIN 33430 vor.

 

70,6% der Kommunalverwaltungen geben an, die DIN 33430 zu „Anforderungen an Verfahren und deren Einsatz bei berufsbezogenen Eignungsbeurteilungen“ nicht zu kennen. Bei den Kommunen über 200.000 Einwohnern ist die Kenntnis der DIN-Norm mit 38,5% am höchsten ausgeprägt. Von den Verwaltungen, denen die DIN 33430 bekannt ist, wenden sie 27,3% auch an. Der höchste Anwendungsgrad ist mit 57,1% bei den Kommunen mit 50.000 bis 100.000 Einwohnern zu verzeichnen.

 


Identifikation von Mitarbeitern mit Führungspotential

 

Um − losgelöst von einer konkreten Stellenbesetzung − Mitarbeiter mit Führungspotential zu identifizieren und sie auf die Wahrnehmung von Führungsaufgaben vorzubereiten, ist die dienstliche Beurteilung mit 93,8% das von den Kommunalverwaltungen am häufigsten eingesetzte Verfahren. Mit etwas Abstand folgen das Mitarbeitergespräch, die Kriterien Vorbildung (Ausbildung bzw. Studium) und Berufserfahrung sowie der Vorschlag durch den Vorgesetzten. Die relativen Einsatzhäufigkeiten bewegen sich hier zwischen 78,4% und 72,2%. Auch das strukturierte Interview kommt bei über der Hälfte der Verwaltungen zur Anwendung.


Die Besoldungs-/Entgeltgruppe und die Auswertung biographischer Daten legen 32,5% bzw. 25,8% bei der Potentialbestimmung und Förderentscheidung zugrunde. Während die Präsentation noch bei 38,7% der Befragten Verwendung findet, werden die übrigen situativen Verfahren weniger (Gesprächssimulation/Rollenspiel, 25,3%) bzw. in geringem Umfang (Gruppendiskussion, Arbeitsprobe, Gruppenarbeit, Postkorbübung und Fallstudie, 13,9% bis 6,7%) genutzt. Dies gilt ebenso für die eigenschaftsorientierten Verfahren Persönlichkeitstest/-fragebogen und Intelligenztest.

 

Personalentwicklungsmaßnahmen für Führungsnachwuchskräfte

 

Die Mehrzahl der Kommunalverwaltungen setzt als Maßnahmen zur Entwicklung von Führungsnachwuchskräften Aufstiegsqualifizierung/-fortbildung (80,4%) und Stellvertretung (77,3%) ein, dicht gefolgt von der Qualifizierung zum Verwaltungsfachwirt (72,2%). Die Hälfte der Befragten ermöglicht Führungskräften in spe ein berufsbegleitendes Studium und fördert sie durch Projektarbeit. Bei 44,8% der Verwaltungen findet eine Übertragung von Sonderaufgaben statt, 41,2% geben Gelegenheit zu Beratung/Coaching.

 

Während 38,7% der Befragten Hospitationen in der eigenen Organisation arrangieren, werden Hospitationen in anderen Verwaltungen oder Unternehmen der Privatwirtschaft selten durchgeführt. Als Ansätze zur kompetenzförderlichen Arbeitsgestaltung findet mit 30,9% vorzugsweise das Konzept des Job Enrichment (vertikale, qualitative Aufgaben-erweiterung) Anwendung, deutlich weniger werden Job Enlargement (horizontale, quantitative Aufgabenerweiterung) und Job Rotation (planmäßiger Stellenwechsel) genutzt. Die Begleitung durch einen Mentor und die Förderung durch ein Traineeprogramm bieten 22,2% bzw. 14,9% einer Führungsnachwuchskraft als PE-Maßnahme an.

 

In Bezug auf die von Führungsnachwuchskräften in der Regel besuchten Fort- und Weiterbildungsveranstaltungen steht nach den Angaben der Kommunalverwaltungen mit 48,2% die Schulung bzw. das Training der Fachkompetenz im Vordergrund, es folgen mit jeweils unter 20% die Sozial-, Methoden- und Selbst- bzw. Persönlichkeitskompetenz. Besonders deutlich tritt dieses Bild bei den Verwaltungen der Kommunen mit 20.000 bis 50.000 Einwohnern zu Tage.

 

Herzlich

Dr. Andreas Gourmelon

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1 Gourmelon, A. (2010). Führungspotenzial bei Mitarbeitern erkennen. Der Öffentliche Dienst 11/2010, 261-265.
2 Kanning, U. P. & Staufenbiel, T. (2012). Organisationspsychologie. Göttingen: Hogrefe.
3 Kauffeld, S. & Grohmann, A. (2011). Personalauswahl. In S. Kauffeld, Arbeits-, Organisations- und Personalpsychologie für Bachelor (S. 93-111). Heidelberg: Springer Medizin.

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1 Kommentar zu diesem Beitrag
kommentiert am 17.01.2015 um 19:51:
Sehr spannendes Thema! Wird die Master-Arbeit veröffentlicht? Ich hätte jedenfalls Interesse, sie vollständig zu lesen. Beste Grüße Thomas Helmke
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