Auswahlinterviews effektiv führen – Teil II

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Wie Sie mit sorgfältiger Vorbereitung und geschickter Gesprächsführung aussagekräftige Ergebnisse erhalten.

Strukturierte Interviews führen

Interviews sollten für den Zweck der Bewertung einzelner Personenmerkmale  in strukturierter Form durchgeführt werden. Durch die Strukturierung der Interviews wird ihre Prognosegüte deutlich verbessert. Strukturierung  bedeutet dabei neben der Verwendung eines Anforderungsprofils erstens die Verwendung gleicher oder sehr ähnlicher Fragen für alle Bewerber. Die Fragen müssen so formuliert sein, dass Nachfragen der Bewerber nicht erforderlich sind. Zur Überprüfung eines Personenmerkmals sind mehrere Fragen zu stellen. Sinnvollerweise werden die Fragen mit Hilfe eines Leitfadens vorgegeben, der auch Formulierungen für den Gesprächsbeginn, Überleitungen und den Gesprächsabschluss enthält. Die Reihenfolge, in der die Bewerber die Fragen gestellt bekommen, sollte möglichst beibehalten werden. Im Zweifelsfall hat sich jedoch der Interviewer zu Gunsten einer flexiblen Gesprächsführung zu entscheiden, falls dies der Gesprächsatmosphäre zugute käme. Strukturierung bedeutet zweitens, dass die Antworten der Bewerber mit einem einheitlichen Maßstab in gleicher Weise ausgewertet werden. In der Praxis wird man sich deswegen vor dem Interview in der Auswahlkommission einigen, welche Antworten auf eine Frage positiv und welche negativ zu bewerten sind (Beispiel siehe Abbildung). Ergänzend sind für die zu bewertenden Merkmale Einstufungsskalen zu verwenden (z. B. von 1 = „Merkmal ist nicht anforderungsgerecht ausgeprägt“ bis 5 = „Merkmalsausprägung entspricht voll den Anforderungen“). Schließlich sollten drittens die Interviewer für ihre Aufgaben geschult sein.

 

Beispiel1für eine situative Frage zur Überprüfung der Führungskompetenz mit dazugehörigen Wertungen möglicher Antworten.

 

Eine Mitarbeiterin Ihrer Abteilung fällt Ihnen durch hohe Fehlzeiten auf (in den letzten sechs Monaten insgesamt 25 Tage). Die Fehlzeiten verteilen sich gleichmäßig über den betroffenen Zeitraum, die Mitarbeiterin fehlt jeweils einen bis fünf Tage. Krankheitsbescheinigungen hat die Mitarbeiterin dann vorgelegt, wenn sie mehr als zwei Tage abwesend war. Wie reagieren Sie als Vorgesetzte/-r?

 

Folgende als positiv/negativ zu bewertende Antwortmöglichkeiten wurden vorab festgelegt:

 

+ führt mit der Mitarbeiterin ein Gespräch

+ stellt Mitarbeiterin im Gespräch Fakten dar

+ kritisiert Fehlzeiten, drückt aber auch Wertschätzung für Mitarbeiterin aus

+ lässt sich Situation durch Mitarbeiterin kommentieren

+ erläutert Konsequenzen weiterer Fehlzeiten

+ fordert Mitarbeiterin auf, Fehlzeiten zu reduzieren

+ verpflichtet Mitarbeiterin zu Handlungen, wie z. B. Krankheitsmeldung am ersten Tag

+ unterstützt Mitarbeiterin bei der Lösung von beruflichen Problemen

 

- trifft Veranlassungen, ohne Gespräch zu führen

- lässt Mitarbeiterin nicht zu Wort kommen

- drück Verachtung aus, macht fertig, stellt bloß

- lässt sich vertrösten

- trifft keine Vereinbarung mit Mitarbeiterin 

 

 

Weitere Fragetechniken für strukturierte Interviews

 

  • Biografische Fragen, z. B. „Was waren Ihre Reaktionen, als Ihr Mitarbeiter Sie vor der versammelten Mannschaft kritisiert hat?“. Diese Fragetechnik setzt voraus, dass der Bewerber bereits Erfahrungen in derartigen Situationen erworben hat oder erworben haben sollte.

  • Situative Fragen, z. B. „ Stellen Sie sich vor, die Studierenden würden sich in Ihrer Veranstaltung ständig mit anderen Dingen beschäftigen und nicht mehr auf Ihre Ausführungen achten. Was würden Sie machen?“. Bei der Formulierung situativer Fragen ist zu beachten, dass die in der Frage beschriebene Situation denen ähnlich ist, mit denen der spätere Stelleninhaber in der Praxis konfrontiert wird.

  • Belegfragen, z. B. „Woran können wir erkennen, dass Sie in hohem Maße stressresistent sind? Können Sie uns Beispiele für Situationen schildern, in denen diese Eigenart zutage trat?“. Hier hat der Bewerber der Auswahlkommission möglichst viele Belege darzulegen.

  • Projektive Frage, z. B. „Was denken Ihre Freunde darüber, dass Sie Beamter werden wollen?“. Bei dieser Fragetechnik wird davon ausgegangen, dass der (jüngere) Bewerber nicht die Ansichten oder Meinungen Dritter, sondern die eigenen wiedergibt.

  • Wissensfrage, z. B. „Gibt es einen Unterschied zwischen Auszahlungen und Kosten?“.

 

 

Den Bewerber zum Erzählen bringen - Interviews als Breitbanddiagnostikum

Wird ein Interview als Breitbanddiagnostikum eingesetzt, versucht der Interviewer ein Bild von den Besonderheiten des Bewerbers zu erhalten. Er achtet dabei in unvoreingenommener Weise auf diese Besonderheiten, die auf dem Hintergrund der Stellenanforderungen positiv oder negativ zu werten wären.

 

Alle während des Interviews eingesetzten Techniken zielen darauf ab, dass der Bewerber möglichst frei und ungezwungen über seine Erlebnisse, seine Wahrnehmungen, sein Handeln und seine Überzeugungen spricht. Für den Interviewer gilt es, den Einfluss des inneren Zensors des Bewerbers zu mindern. Im Idealfall verhält sich der Bewerber so, als ob er mit einem Fremden spräche, dem er im Anschluss nie mehr begegnete  – das Gespräch also folgenlos bliebe.

 

Bewerber als interessanten Gesprächspartner erleben

Voraussetzung für den Erfolg dieser Art des Interviews ist, dass der Interviewer den Bewerber als interessanten Gesprächspartner erlebt. In diesem Fall wird der Interviewer dem Bewerber unbewusst durch Mimik, Gestik, Stimmlage und Körperhaltung Aufmerksamkeit und Zuwendung signalisieren. Der Bewerber wird hierdurch in seiner – den meisten von uns innewohnenden – Tendenz, von sich selbst zu erzählen, bestärkt. Erfahrungsgemäß misslingt es, wenn ein Interviewer versucht Interesse vorzutäuschen. Daher darf der Interviewer nicht überfordert werden, drei bis vier Interviews pro Tag stellen die Obergrenze für diese Art der Interviewführung dar.

 

Des Weiteren darf sich der Interviewer während des Gesprächs möglichst nicht wertend äußern. Wertungen – egal ob positiv oder negativ – führen dazu, dass der Bewerber nicht mehr frei spricht, sondern seine Aussagen an den erwarteten Bewertungen ausrichtet.


 

Aktives Zuhören

Der Interviewer stellt zudem offene Fragen und wendet die Technik des aktiven Zuhörens an. Einzelne Elemente dieser Technik sind:

  • den Bewerber aussprechen lassen; möglichst nicht im Redefluss unterbrechen,

  • durch Blickkontakt, zugewandte Körperhaltung u. Ä. m. dem Bewerber Aufmerksamkeit signalisieren,

  • falls der Redefluss ins Stocken gerät, wiederholt der Interviewer (mit seinen eigenen Worten) das, was der Bewerber gesagt hat. Dabei benennt der Gesprächsleiter auch die Gefühle des Bewerbers (z. B.: „Da waren Sie von Ihrem Chef sehr enttäuscht, Sie sind noch immer ärgerlich.“).

 

Selbstverständlich kann der Interviewer – wenn nach einem erfolgreichen Gesprächsbeginn der Redefluss dadurch nicht mehr nachhaltig unterbrochen wird – bei für ihn interessanten Gesprächsinhalten nachfragen und vom Bewerber konkretere Informationen fordern.

 

Am Lebenslauf orientieren

Es empfiehlt sich, das Interview am Lebenslauf des Bewerbers zu orientieren. Eine entsprechende Bitte wird in den meisten Fällen von den Bewerbern bereitwillig akzeptiert. Introvertierten Bewerbern bietet es Sicherheit, am Lebenslauf orientiert mit ihren Erläuterungen zu beginnen, der Redefluss setzt auf diese Weise schneller ein. Die Auswahlkommission hat zudem durch die Lebenslauforientierung die Möglichkeit, die Entwicklung des Bewerbers über die bisherige Lebensspanne hinweg nachzuvollziehen. Gemeinhin wird der Interviewer den Bewerber bitten, als Ausgangspunkt seiner Erläuterungen das Ende der Schulzeit oder das Ende des Studiums zu wählen. Der Interviewer lässt sich die Berufs- oder Studienwahl, die Ausbildungszeit, die ersten Berufserfahrungen, Stellen- oder Berufswechsel, Aufgaben in bisherigen Stellen, Pläne und Wünsche für die Zukunft erläutern. Auch außerberufliche Aktivitäten, wie z.B. ehrenamtliches Engagement, können bedeutsam sein.

 

Die Exploration des Bewerbers kann auch durch den Einsatz von Persönlichkeitstests gefördert werden. Der Bewerber bearbeitet dabei vor dem Interview einen Persönlichkeitstest. Während des Interviews wird er dann gebeten zu erläutern, wie es zu seinen Antworten auf bestimmte Fragen (v.a. extrem beantwortete) gekommen ist.

 

Worauf achten?

Während des Gesprächs achtet der Interviewer u.a. auf Konflikt- und Entscheidungssituationen:

  • Was bewog z. B. den Bewerber dazu, das Studienfach zu wechseln?

  • Was hat er getan, als er arbeitslos war?

  • Wie ging er damit um, als sich sein Aufgabengebiet von einem Tag auf den anderen änderte?

  • Weshalb wechselte er die Stelle?

Besonders bei der Bewältigung von Konflikt- und Entscheidungssituationen werden die Wahrnehmungsstile, Überzeugungen, Kompetenzen und Ressourcen des Bewerbers offenbar; z. B.: Sucht der Bewerber in Konfliktsituationen aktiv nach Lösungen oder erduldet er Schwierigkeiten? Wie nimmt er Kollegen und Vorgesetzte wahr – als feindselig oder unterstützend? Des Weiteren kann die Aufmerksamkeit auf persönliche Zielsetzungen, Werte oder Ursachenzuschreibungen des Bewerbers gerichtet werden.

 

Erzählt der Bewerber die Wahrheit?

Der Interviewer und die Mitglieder der Auswahlkommission dürfen nicht der Illusion erliegen, der Bewerber erzähle im Interview die „volle Wahrheit“. Zum einen verzerrt der Bewerber bewusst seine Darstellungen, das Ausmaß der bewussten Verzerrungen ist i. d. R. jedoch relativ gering, zum anderen gibt es daneben psychologische Mechanismen, die bei nahezu jedem psychisch gesunden Menschen dazu führen, sich selbst und die eigenen Leistungen überzubewerten. Erfolge werden beispielsweise dem eigenen Wirken zugeordnet, Misserfolge dem Wirken anderer oder dem Einfluss widriger Bedingungen. Die Auswählenden müssen sich bewusst sein, dass die Erläuterungen der Bewerber das Ergebnis einer Melange aus Selbstbild (wie er sich selbst sieht), Idealbild (wie er sein möchte) und Wirkbild (wie er in der Auswahlsituation wirken möchte) ist. Das Fremdbild (wie der Bewerber von den Auswählenden gesehen wird) weicht hiervon insbesondere bei jüngeren Bewerbern häufig ab. Mit zunehmender psychologischer Reife nehmen die Diskrepanzen zwischen Selbst-, Fremd-, Ideal- und Wirkbild ab.

 

Viele Personalauswählende erleben die Durchführung von Interviews als Belastung. Und diese Einschätzung ist bei hohen Bewerberzahlen und einem engen Zeitplan sicher auch zutreffend. Ich erinnere mich jedoch an einen Kollegen, der sich stets auf Interviews gefreut hat. Er meinte, dass er durch Interviews viele verschiedene Menschen und deren Sicht auf die (Berufs-)Welt kennenlernen würde – und das sei für ihn sehr spannend.

 

Ich wünsche Ihnen für die Durchführung von Interviews eine ähnliche Freude!

 

Herzlichst

Andreas Gourmelon

______________________

1 Gourmelon / Seidel / Treier, Personalmanagement, S. 79.

 


 
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