Gestaltung von modernen Personalentwicklungskonzepten

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Durch die Dienstrechtsreform in Nordrhein-Westfalen gewinnt das Thema Personalentwicklung an Bedeutung. Die Behörden und Verwaltungen in NRW sind verpflichtet, Personalentwicklungskonzepte zu erstellen und fortzuentwickeln. Gemeinsam mit Dr. Sabine Seidel vom Studieninstitut Ruhr wurde erarbeitet, was Elemente eines Personalentwicklungskonzepts sein sollten und wie ein derartiges Konzept im Rahmen eines Projekts erstellt und eingeführt werden kann (ausführlich: Gourmelon & Seidel, 2017).

 

Liebe Leserinnen und Leser,

 

Personalentwicklung hat die Aufgabe, die Kompetenzen der Beschäftigten unter Beachtung ihrer persönlichen Interessen zu fördern damit sie den Anforderungen der Stelle und der Organisation gerecht werden. Die Personalentwicklung beinhaltet sowohl die Vermittlung von Wissen, Fähigkeiten und Einstellungen als auch deren Umsetzung in Verhalten (vgl. Holtbrügge 2015, S. 135). Für die Organisationen des öffentlichen Sektors gewinnt Personalentwicklung insbesondere deswegen an Bedeutung, weil am Arbeitsmarkt qualifiziertes und kompetentes Personal knapp wird.  Wie sollte Personalentwicklung  im öffentlichen Sektor durchgeführt werden? Was sollten Elemente moderner Personalentwicklungskonzepte sein? In welcher Weise können Konzepte erstellt und in die Praxis eingeführt werden? Zu diesen und weiteren Fragen haben Dr. Sabine Seidel vom Studieninstitut Ruhr und ich Antworten gesucht.

 


Personalentwicklung und die Dienstrechtsreform NRW


Die besondere Bedeutung  der Personalentwicklung wird im Rahmen der Dienstrechtsreform durch die Neufassung des § 42 LBG NRW betont. Personalentwicklung wird hier als Begriff und als Aufgabe dienstvorgesetzter Stellen erstmalig erwähnt (vgl. Schrapper & Günther 2017b, S. 18). Dabei geht es dem Gesetzgeber um weit mehr als die dienstliche Qualifizierung der Beamtinnen und Beamten. Gem. Abs. 4 ist die dienstvorgesetzte Stelle verpflichtet, ein Personalentwicklungskonzept zu erstellen und dies regelmäßig fortzuentwickeln. Schrapper und Günther halten in diesem Zusammenhang fest, dass das Personalentwicklungskonzept nunmehr „Bestandteil einer lebensphasen- und familienorientierten Personalpolitik [ist], die mit motivations- und leistungsfördernden Maßnahmen verknüpft ist und auch Verbindungslinien zum behördlichen Gesundheitsmanagement hat (§ 76)“ (2017a, S. 238). Die näheren Anforderungen an Personalentwicklungskonzepte können gem. Abs. 5 die Laufbahnverordnungen regeln. So betont § 17 LVO NRW explizit als Maßnahme der Personalentwicklung die dienstliche Fortbildung, die somit ihren Niederschlag in einem Personalentwicklungskonzept finden muss (vgl. § 17 Abs. 1 S. 1 LVO). Dabei wird in Satz 2 sowohl auf die Anpassungsfortbildung als Qualifizierungsmaßnahme auf der gleichen beruflichen Ebene als auch auf die Aufstiegsfortbildung zur Übernahme qualifizierterer Aufgaben Bezug genommen (zur Begriffsbestimmung der Anpassungs- und Aufstiegsfortbildung vgl. auch Gourmelon, Seidel & Treier, 2014, S. 130 f.). Eine inhaltliche Bindung besteht für Fortbildungsmaßnahmen nur insoweit, als dass in Abs. 1 S. 3 neben der Erhaltung und Fortentwicklung der Fach-, Methoden- und Sozialkompetenzen insbesondere die Vermittlung der Genderkompetenz und der interkulturellen Kompetenzen herausgestellt wird. Als besonders zu fördernde Zielgruppen werden folgende Beamtinnen und Beamte benannt (vgl. § 17 Abs. 2, 4 und 5): Frauen, schwerbehinderte und ihnen gleichgestellte Menschen, Beamtinnen und Beamte mit Familienpflichten, mit Teilzeitbeschäftigung und Telearbeitsplätzen sowie Rückkehrer/-innen nach längerer Abwesenheit. Aus der Gruppe der Beteiligten im Prozess (vgl. hierzu auch Ziff. 3 „Zuständigkeiten“) werden die Vorgesetzten besonders hervorgehoben. Nach § 17 Abs. 4 S. 4 LVO NRW fördern Vorgesetzte die Beamtinnen und Beamten beim Erwerb, der Aufrechterhaltung und Weiterentwicklung ihrer dienstlichen Handlungsfähigkeit im Hinblick auf die Anforderungen der Verwaltung. Insbesondere sind sie gehalten, die dienstliche Fortbildung der Beamtinnen und Beamten zu unterstützen und deren Entwicklung in der Aufgabenwahrnehmung zu fördern (Abs. 3 S. 1). § 17 Abs. 6 LVO stellt schließlich den Leitsatz auf, dass in den Personalentwicklungskonzepten den Grundsätzen der interkulturellen Öffnung der Verwaltung Rechnung zu tragen ist. Auch § 42 LBG NRW greift dieses Thema auf. In Abs. 1 S. 2 wird geregelt, dass sich in den Personalentwicklungskonzepten die Grundsätze der interkulturellen Öffnung der Verwaltung und die Vermittlung interkultureller Kompetenzen wiederfinden müssen. Schrapper und Günther stellen fest: „Wenn in Reaktion auf gesellschaftliche Entwicklungen z. B. das Ziel einer signifikanten Erhöhung des Anteils der Menschen mit Migrationshintergrund im öffentlichen Dienst besteht […], ist es vom Gesetzgeber konsequent, beamtenrechtlich vorzugeben, die Themen „interkulturelle Öffnung der Verwaltung und Entwicklung interkultureller Kompetenzen“ bei der Erstellung von Perso-nalentwicklungskonzepten „in angemessenem Umfang“ einzubeziehen“ (2017 a, S. 238 f.).

 


Grundzüge  systematischer Personalentwicklung


In § 17 der LVO NRW wird Personalentwicklung als systematischer Prozess beschrieben, der darauf abzielt, „... die Kenntnisse und Fähigkeiten sowie das Leistungs- und Lernpotential der Beamtinnen und Beamten in Einklang zu bringen mit den Anforderungen und Bedarfen der Verwaltung“ (§ 17, Abs. 4, Satz 3 LVO NRW). Ein systematischer Prozess ist als ein durchdachtes, planvolles, regelgeleitetes Vorgehen aufzufassen. Im Sinne von Becker (2013, S. 800) kann „...systematische Personalentwicklung als Aktionsfolge der Beschaffung, Analyse, Aufbereitung, Nutzung, Verwendung und Aussonderung von Informationen verstanden werden, die [...] die Gestaltung von Personalentwicklung zum Gegenstand hat“. Der Funktionszyklus systematischer Personalentwicklung umfasst sechs Aktionen (Gourmelon, Seidel, Treier, 2014, S. 148).


 

Aktion 1: Klärung des PE-Bedarfs


Ausgangspunkt im Funktionszyklus und erster Grundsatz einer systematischen Personalentwicklung ist die Klärung des Personalentwicklungsbedarfs. Der PE-Bedarf lässt sich aus dem Vergleich der Anforderungen mit den Kompetenzen der Beschäftigten ableiten.

 

Zum einen ist also festzustellen, welche Anforderungen die Organisation und die Stellen derzeit und zukünftig an die Beschäftigten stellen. Informationen zu den derzeitigen Anforderungen können z. B. mit Instrumenten zur Anforderungsanalyse aber auch durch die Befragung und Beobachtung von Stelleninhabern und Vorgesetzten gewonnen werden. Zum anderen sind zudem die aktuellen Kompetenzen der Beschäftigten zu ermitteln. Über welche Einstellungen (z. B. zu Migrantinnen und Migranten) verfügen sie derzeit? Welche Kenntnisse haben sie in bestimmten Wissensbereichen? Wie sind ihre Fertigkeiten – beispielsweise bei Verhandlungen, im Selbstmanagement – ausgeprägt? Informationen zu den derzeitigen Kompetenzen können aus den Ergebnissen von dienstlichen Beurteilungen, aus Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gesprächen und – das ist der Königsweg – mit Potenzialanalysen gewonnen werden.

 

 

Aktion 2: Ziele der PE bestimmen


Bevor konkrete PE-Maßnahmen gestaltet und durchgeführt werden, sind die Ziele dieser PE-Maßnahmen zu bestimmen. Mit den Zielen wird beschrieben, welche Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten auf welchem Anspruchsniveau nach der Durchführung einer bestimmten Maßnahme beherrscht werden sollen (Becker, 2011, S. 115); mit den Zielen soll beantwortet werden können, was die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wissen und können sollen, die an einer bestimmten Maßnahme teilgenommen haben. Bestimmungsgründe für die Ziele sind neben dem PE-Bedarf auch personalpolitische Erwägungen. Die Festlegung der PE-Ziele dient auch als Grundlage für die spätere Überprüfung der Wirksamkeit von Maßnahmen.


 

Aktion 3: PE-Maßnahmen gestalten


Im dritten Schritt geht es um die kreative Gestaltung und Planung von Maßnahmen, die dazu führen, dass bei den Beschäftigten Fach-, Methoden- und Sozialkompetenzen entwickelt werden. Gestaltungsaspekte sind beispielsweise:  Festlegung geeigneter Lerninhalte, Wahl der Lern- und Lehrformen, Bestimmung des Zeitpunkts, der Dauer und der Abfolge von Maßnahmen, erforderliche finanziellen, personellen und organisatorischen Ressourcen, Verpflichtung von Lehrenden und Lernenden, Mitwirkung der Führungskräfte, Beteiligung von Personalvertretungen usw.

 

Personalentwicklung wird zumeist mit „Schulungsmaßnahmen“ assoziiert. Dies greift jedoch zu kurz, denn Kompetenzen können mit einer Vielfalt von Maßnahmen gefördert werden. Beispiele für Maßnahmen sind: Projektarbeit, Teilnahme an Kongressen, Tagungen, Messen, Hospitationen, Qualitätszirkel, Lernstatt, Rotation, Unterweisung durch den Vorgesetzten, Stellvertretung, Coaching, E-Learning.

 

Wirksame PE bedient sich dieser Vielfalt von Maßnahmen. Dabei gilt der Grundsatz systematischer Personalentwicklung, dass diese Maßnahmen auf die individuellen Bedürfnisse der Beschäftigten anzupassen sind. Problematisches Führungshandeln reflektiert beispielsweise die eine Führungskraft lieber mit einem Coach, die andere im Rahmen eines externen Seminars.

 


Aktion 4: Maßnahmen durchführen


Der vierte Schritt besteht in der Realisierung der vorgesehenen und gestalteten Maßnahmen. Hier steht die effiziente Planrealisierung im Vordergrund. Erfahrungsgemäß prägt diese Phase die Zufriedenheit der Beschäftigten mit Personalentwicklungsmaßnahmen in entscheidender Weise.

 


Aktion 5: Evaluation der Maßnahmen


Für eine dauerhaft erfolgreiche Personalentwicklung sind im fünften Schritt des Funktionszyklus Evaluationsprozesse erforderlich. Evaluationsprozesse setzen vor allem an der inhaltlichen und didaktischen Gestaltung von PE-Maßnahmen an. Damit wird geprüft, ob tatsächlich Kompetenzveränderungen bei den Beschäftigten stattfinden. Weiterhin ist der finanzielle Aspekt bedeutsam.

 


Aktion 6: Lerntransfer sichern


Schließlich ist der Transfer des Gelernten in den Arbeitsalltag der Beschäftigten sicherzustellen. Beschäftigte sollten willens und in der Lage sein, die erworbenen Kompetenzen dauerhaft zur Bewältigung der Arbeitsaufgaben anzuwenden. Beispiele für konkrete Maßnahmen zur Sicherung des Lerntransfers bieten Gourmelon, Seidel und Treier ( 2014, S. 154) an.

 

 

Elemente eines Personalentwicklungskonzepts


Abgeleitet aus den gesetzlichen Grundlagen, den Grundsätzen systematischer Personalentwicklung und praktischen Erwägungen sollte es in einem Personalentwicklungskonzept Regelungen zu folgenden Themen geben:


 

Definition und Ziele der Personalentwicklung


Da es keine einheitlich anerkannte Definition von Personalentwicklung gibt, sollten die Behörden festlegen, was in ihrem Zuständigkeitsbereich unter Personalentwicklung zu verstehen ist. Es sind auch die Schnittstellen zu anderen Maßnahmen des Personal- oder Organisationsmanagements festzulegen (z. B. Stellenbesetzungs- und Auswahlverfahren, Organisationsentwicklung). Zudem sind die mit der Personalentwicklung verfolgten Ziele - wie z. B. Verbesserung der Arbeitsleistung, langfristige Bindung des Personals, Steigerung der Arbeitszufriedenheit - zu beschreiben.

 


Zielgruppe


Es ist festzulegen, wer in den Genuss von Personalentwicklungsmaßnahmen kommen soll. Sicherlich ist an die Beamtinnen und Beamten sowie die Tarifbeschäftigten zu denken. Weiterhin ist zu bestimmen, ob auch ehrenamtlich Tätige bzw. bürgerschaftlich Engagierte in die PE-Bemühungen aufzunehmen sind. Was geschieht mit Beschäftigten, die in Elternzeit, Pflegezeit oder langfristig erkrankt sind? Zählen auch Personen im Ruhestand oder Personen, die aushilfsweise, nebenamtlich oder freiberuflich für die Behörde tätig sind, zur Zielgruppe für Personalentwicklungsmaßnahmen?

 


Zuständigkeiten


Aufzulisten sind die an der PE beteiligten Stellen, deren Aufgaben und Befugnisse. Zu klären ist beispielsweise die Rolle der unmittelbaren Vorgesetzten der Beschäftigten, einer zentralen Stelle für Personalentwicklung und ggf. der Bildungsbeauftragten in den Dezernaten oder Fachbereichen. Auch die Beteiligungsform der Gleichstellungsbeauftragten, des Personalrats und der Vertrauensperson für Schwerbehinderte ist zu erläutern.

 


Instrumente der Bedarfsklärung


Zu beschreiben ist, mit welchen Instrumenten (z. B. dienstliche Beurteilung, Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch) PE-Bedarfe festgestellt werden. In welchem Turnus werden diese Instrumente durch wen eingesetzt?

 


Maßnahmen der Personalentwicklung


Das Personalentwicklungskonzept sollte eine Auflistung von Maßnahmen (z.B. Mentoring, Coaching, Stellvertretung) enthalten, mit denen die Kompetenzen der Beschäftigten optimiert werden können. Die Maßnahmen sind hinsichtlich Art, Einsatzfeld und Aufwand zu beschreiben.

 


Handlungsfelder der Personalentwicklung


Angesichts gesetzlicher Grundlagen oder langfristiger personalpolitischer Festlegungen können bestimmte Themen zu einer Daueraufgabe oder zu aktuellen Arbeitsschwerpunkten der Personalentwicklung bestimmt werden. Beispiele hierfür sind: Interkulturelle Kompetenz, Gleichstellung der Geschlechter, Ausbildung, Entwicklung von Führungs(nachwuchs)kräften, Behördliches Gesundheitsmanagement. Diese Daueraufgaben und aktuellen Arbeitsschwerpunkte (umfassend: Handlungsfelder) sind in einem Personalentwicklungskonzept aufzulisten und zu beschreiben.

 


Instrumente zur Evaluation der Personalentwicklung / zur Qualitätssicherung


Unabdingbar ist die ständige Evaluation aller PE-Bemühungen. Das Personalentwicklungskonzept sollte Festlegungen enthalten, mit welchen Instrumenten diese Evaluation durchgeführt wird.

 


Festlegungen zu einzelnen Aktionsfeldern


Der Prozess der Personalentwicklung ist zu beschreiben. Dabei können unterstützend die einzelnen Aktionsfelder systematischer Personalentwicklung herangezogen werden. Beispiele für zu klärende Fragen sind:

 

Bedarfsfeststellung: Wie und in welchem Turnus werden zukünftige Anforderungen aus strategischen Plänen der Behörde abgeleitet? Auf welche Weise werden aktuelle Anforderungen an Beschäftigte dokumentiert? Mit welchen Instrumenten sollen die aktuellen Kompetenzen der Beschäftigten erhoben werden? Wann sind Potenzialanalysen einzusetzen? Wer erhält Kenntnis über einen speziellen PE-Bedarf? Wie werden einzelne PE-Bedarfe gesammelt und gebündelt?

 

Zielsetzung: Wer legt die Ziele von PE-Maßnahmen fest? Wie werden diese dokumentiert und an die Beteiligten kommuniziert?

 

Maßnahmen gestalten und durchführen: Welche Maßnahmen werden durch die Linienvorgesetzten geplant und durchgeführt? In welchen Fällen ist die zentrale Personalentwicklung für die Gestaltung und Durchführung von Maßnahmen verantwortlich? Wie wird gewährleistet, dass die PE-Maßnahme an den individuellen Bedarfen des Beschäftigten angepasst ist? Wann werden externe Dienstleister eingebunden? Wie erfolgt die Zuteilung und Abrechnung von Ressourcen?

 

Erfolgskontrolle und Transfersicherung: Welche Initiativen sind vom Beschäftigten, vom Vorgesetzten und von der zentralen Personalentwicklung zu ergreifen um im Vorfeld, während der Durchführung und im Anschluss an die PE-Maßnahme den Transfer des Gelernten zu gewährleisten? Wie wird sichergestellt, dass jede PE-Maßnahme evaluiert und das Evaluationsergebnis in die Gestaltung und Durchführung zukünftiger PE-Maßnahmen Eingang findet?

 


Datenverarbeitung, Dokumentation von PE-Maßnahmen


Es sind Regelungen erforderlich, welche personenbezogenen Daten erhoben, verarbeitet und genutzt werden können. Wer erhält von welchen Daten Kenntnis?

 

 

Projektfahrplan für die Erstellung und Einführung eines Personalentwicklungskonzeptes


Allein die Komplexität des Vorhabens, ein Personalentwicklungskonzept zu erstellen, lässt es ratsam erscheinen, die Erstellung und Einführung im Rahmen eines Projektes durchzuführen. So erfordert der bunte Strauß denkbarer Regelungen Kompetenzen aus unterschiedlichen Fach- und Wissensgebieten. Auch ist das Thema Personalentwicklung auf verschiedenen Hierarchieebenen einer Behörde angesiedelt und bewegt sich zugleich im Spannungsfeld zwischen zentraler und dezentraler Verantwortung. Der Erfolg eines solchen vielschichtigen Projektes hängt wesentlich von Faktoren wie der Benennung von klaren Projektzielen, einer sorgfältigen Planung, der Einbindung kompetenter Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie einer transparenten Kommunikation innerhalb des Projektteams und mit dem Auftraggeber (Verwaltungsführung) ab (vgl. Gourmelon, Mroß & Seidel, 2014, S. 253).

 

Zu Beginn des Projektes erfolgt die Projektdefinition, d.h. die Ziele des Projektes und die Projektbeteiligten sind zu bestimmen. In diesem Zusammenhang ist Wert auf die Zielformulierung zu legen; die Zielerreichung muss objektiv überprüfbar sein. Die Phase der Projektdefinition schließt mit der schriftlichen Vereinbarung eines Projektauftrages zwischen der Verwaltungsführung und der zentralen Personalentwicklung ab. Ausgehend vom Projektauftrag erfolgt die Planung des Projektes, die neben den Aufgaben und Terminfestlegungen auch den Einsatz von Personal und weiteren Ressourcen zum Gegenstand hat. Anschließend ist die Projektorganisation zu klären: Soll eine Projektleitung benannt werden? Wird aus jeder Gruppe der beteiligten Stellen mindestens ein Mitglied in die Steuerungsgruppe entsandt? Sollen grundsätzlich Teilprojektgruppen eingerichtet werden (für bestimmte Handlungsfelder bzw. Instrumente)? Wird eine externe Projektbegleitung hinzugezogen?

 

Ebenso ist die formale Gestaltung des Personalentwicklungskonzeptes zu bestimmen. Nach § 42 Abs. 4 S. 2 LBG NRW kann die dienstvorgesetzte Stelle ihre Verpflichtung, ein Personalentwicklungskonzept zu erstellen, optional auch in der Form erfüllen, dass sie eine Dienstvereinbarung mit der Personalvertretung schließt. Dabei ist zu bedenken, dass bei den vom Gesetzgeber gewollten Weiterentwicklungen des Personalentwicklungskonzeptes jeweils die Dienstvereinbarung mit dem damit verbundenen formalen Aufwand modifiziert bzw. verändert werden muss (vgl. Schrapper & Günther, 2017a, S. 241).

 

Ein möglicher Fahrplan zur Durchführung des Projektes „Erstellung und Einführung eines Personalentwicklungskonzeptes“ wird in Gourmelon und Seidel (2017) beschrieben. Dabei gilt es zunächst, das Projekt und damit das Thema „Personalentwicklung“ in der Behörde zu verankern. In einem weiteren Schritt geht es in die Arbeitsphase, das gesamte Instrumentarium wird ausgearbeitet und das Personalentwicklungskonzept erstellt. In der Phase der Einführung und Evaluation werden schließlich die PE-Maßnahmen in den Behördenalltag implementiert und anschließend evaluiert. So können Anpassungserfordernisse an das Personalentwicklungskonzept identifiziert und umgesetzt werden.

 

Die erfolgreiche Einführung und Etablierung eines Personalentwicklungskonzeptes hängt ganz entscheidend von zwei wesentlichen Faktoren ab: dem Controlling der Maßnahmen und der Beteiligungskultur der Behörde. Mit einem regelmäßigen Controlling aller PE-Maßnahmen und einer möglichst umfassenden Beteiligung der Betroffenen ist sichergestellt, dass die Aktivitäten der Personalentwicklung stetig weiterentwickelt und an veränderte Bedarfe angepasst werden und das Bewusstsein über ihre Bedeutung gefördert wird.

 

Kommen Sie gut durch den Winter!

 

Herzlichst

Ihr

Andreas Gourmelon

 


 

Quellen:

 

Becker, M. (2011; 2013). Personalentwicklung. Stuttgart: Schäffer-Poeschel.

 

Gourmelon, A. & Seidel, S. (2017). Grundsätze systematischer Personalentwicklung und deren Umsetzung in ein Personalentwicklungskonzept. Der Öffentliche Dienst, 7-8/2017, S. 176 – 182.

 

Gourmelon, A., Seidel, S. & Treier, M. (2014). Personalmanagement im öffentlichen Sektor. Heidel-berg: Rehm.

 

Gourmelon, A., Mroß, M. & Seidel, S. (2014). Management im öffentlichen Sektor. Organisationen steuern - Strukturen schaffen - Prozesse gestalten. Heidelberg: Rehm.

 

Holtbrügge, D. (2015). Personalmanagement. Berlin: Springer.

 

Olbert-Bock, S. (2010). Baukasten für ein strategisches Personalentwicklungskonzept. KMU-Magazin, Nr. 6, S. 70-75. https://www.kmu-magazin.ch

 

Schrapper, L. & Günther, J.-M. (2017a). Landesbeamtengesetz Nordrhein-Westfalen (LBG NRW): Kommentar. München: Beck.

 

Schrapper, L. & Günther, J.-M. (2017b). Das Dienstrechtsmodernisierungsgesetz für das Land Nord-rhein-Westfalen. Neuregelungen und Änderungen des LBG NRW. Nordrhein-Westfälische Verwal-tungsblätter, 1/2017, S. 10-23.

 

Solga, M. (2011). Förderung von Lerntransfer. In J. Ryschka, M. Solga & A. Mattenklott (Hrsg.), Praxishandbuch Personalentwicklung, S. 339 – 368. Wiesbaden: Gabler.

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