Projekte im Personalmanagement erfolgreich meistern

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Bedingt durch stetig neue Anforderungen an die Personalämter nimmt die Bedeutung des Projektmanagements zu. Der Beitrag gibt Hinweise für eine erfolgreiche Bearbeitung von Projekten.

Liebe Leserinnen und Leser,

im Personalmanagement sind neben Routineaufgaben immer wieder neuartige Vorhaben zu bewältigen. So sind z. B. Konzepte für die Personalentwicklung oder das Betriebliche Gesundheitsmanagement zu entwickeln, Stellenbesetzungsverfahren zu optimieren oder das Beurteilungssystem an die aktuelle Rechtsprechung anzupassen. Bei derartigen Vorhaben können Methoden des Projektmanagements hilfreich sein. Was aber ist ein Projekt und was sind die Voraussetzungen dafür, ein Projekt erfolgreich bewältigen zu können? Gibt es Anzeichen dafür, dass ein Projekt scheitern könnte? Auf diese Fragen soll der Beitrag erste Antworten geben.


Inflationärer Gebrauch des Begriffs „Projekt“

Der Begriff „Projekt“ ist zum Modebegriff geworden. Viele – auch kleinste Vorhaben – werden mit diesem Label versehen, obwohl sie ihn nicht verdienen. Dabei hat das  Deutsche Institut für Normung (DIN) schon vor mehr als zehn Jahren für Klarheit gesorgt, was unter einem Projekt zu verstehen ist – nämlich ein Vorhaben, „… das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist“ (DIN 69 901-5:2009). Projekte grenzen sich ab von Routinen. Falls Sie bei der Bewältigung Ihres Vorhabens auf Vorlagen, Arbeitsanweisungen oder geprüfte Prozesse zurückgreifen können oder müssen, ist der Begriff „Projekt“ fehl am Platz. Projekte sind vielmehr Vorhaben, die einzigartig, komplex und neuartig sind. Unter „Projektmanagement“ werden alle Führungstätigkeiten verstanden, mit denen Projekte festgelegt, geplant, organisiert und zu einem (hoffentlich erfolgreichen) Abschluss geführt werden.


Grundlagen des Erfolgs

Aus der Forschung1 ist bekannt, was die Grundlagen für eine erfolgreiche Bearbeitung von Projekten sind. Hierzu wurden eine Vielzahl von Praktikerinnen und Praktikern befragt und deren Antworten systematisch ausgewertet. Grundlegend für den Erfolg sind demnach u.a. folgende Umstände:

  • klar definierte und abgestimmte Ziele
  • „Rückendeckung“ durch die Leitung des Unternehmens oder der Behörde
  • sorgfältige Planung unter Verwendung angemessener Methoden
  • Bildung kompetenter und motivierter Projektteams
  • gute Kommunikation innerhalb des Projektteams und mit dem Auftraggeber


Nachfolgend wird auf diese Umstände kurz eingegangen.


Projektdefinition: klare Ziele

Ganz wesentlich für den Projekterfolg sind klare, eindeutige und abgestimmte Ziele. Gerade zu Beginn der Überlegungen haben die Projektauftraggeber oftmals nur vage Vorstellungen, was mit einem Projekt erreicht werden soll. In Gesprächen mit dem Auftraggeber hat der Projektleiter diese Vorstellungen zu präzisieren, so dass am Ende des Aushandlungsprozesses smarte Ziele stehen. Beide Seiten müssen sich über die erforderlichen Ressourcen und die Pflichten sowie Zuständigkeiten aller Beteiligten bewusst sein. Auch dritte Personen, die ein Interesse am Projekt haben oder davon be-troffen sind (stakeholder; z. B. Gleichstellungsbeauftragte, Personalrat), sollten bei der Projektdefinition berücksichtigt werden. Am Ende der Projektdefinition sollen die Ziele sowie Rahmenbedingungen verbindlich und allen Beteiligten transparent gemacht werden, z. B. durch eine Projektvereinbarung oder eine Projektleinwand (Abb. 1).

Grafik Projektleinwand

Abb. 1. Elemente einer Projektleinwand
(nach Habermann & Schmidt, 2016, The project canvas. http://overthefence.com.de/project-canvas)



Ein Fehler bei Projekten ist es, sich zwischen „Tür und Angel“ mal nebenbei ein Projekt aufbürden zu lassen und keine Gelegenheit zu haben, sich mit dem Auftraggeber auszutauschen.


Sorgfältige Projektplanung

Projekte sind in der Regel keine Arbeitsvorhaben, durch die man sich „durchwursteln“ kann. Eine sorgfältige Planung unter Verwendung von Planungsmethoden2 wie dem Projektstrukturplan, dem Gantt-Chart oder der Netzplantechnik sind wesentlich für den Erfolg. Die Projektleitung und das Pro-jektteam sollten sich zumindest überlegen,

  • welche konkreten Tätigkeiten,
  • in welcher Reihenfolge und bis wann diese Tätigkeiten,
  • unter Einsatz welcher Ressourcen diese Tätigkeiten


durchgeführt werden müssen. Eine Visualisierung der Planung sowie eine partizipative Planung mit allen Beteiligten sind sinnvoll.


Projektorganisation

Im Rahmen der Projektorganisation ist zu klären, wer in das Projektteam aufgenommen werden und welche Rolle er oder sie im Team einnehmen soll. Zudem ist zu klären, wie das Team in die Aufbau-organisation der Verwaltung eingebunden wird.

Hinsichtlich der Frage, wer in das Projektteam eingebunden werden soll, geht es zum einen selbst-verständlich um fachliche Kompetenzen und rechtliche Erfordernisse. Zum anderen sind solche Personen zur Projektarbeit befähigt, die bereit sind, neue Wege zu gehen, Bestehendes zu hinterfragen, sich mit unklaren Lagen auseinanderzusetzen und sich in ein Team – mit allen Konsequenzen – einzufügen. Projektarbeit bedeutet, die Komfortzone der Routine zu verlassen, sich gelegentlich auch noch nach Feierabend Gedanken zum Projekt zu machen. Eine Projektleitung ist nach meiner Erfahrung zumindest in Gruppen ab fünf Personen erforderlich und hat vor allem die Aufgabe, sich um die Steuerung des Projekts zu kümmern; fachliche Aufgaben sind für die Projektleitung Nebensache. Die mit der Projektleitung betraute Person sollte über Kenntnisse im Projektmanagement verfügen und keine Scheu haben, auch mit Ranghöheren kritisch zu diskutieren.


Projektdurchführung: Krisenanzeichen erkennen

Sind die Projektziele vereinbart, die Planung abgeschlossen und das Projektteam gebildet, erfolgt im Rahmen der Kick-off-Sitzung das Startsignal für die Projektdurchführung. Die Pläne werden abgearbeitet und – je nach Projektfortschritt – an die neuen Gegebenheiten angepasst. Die Projektmitarbeiter erledigen die ihnen übertragenen Arbeiten, die Projektleitung koordiniert die Bearbeitung, löst ein-vernehmlich aktuelle Probleme und kommuniziert den Fortschritt und ggf. Ressourcenbedarfe an den Projektauftraggeber. Die Erfahrung lehrt indes, dass eine Vielzahl von Projekten scheitert. Häufig geschieht dies in öffentlichen Verwaltungen nicht mit einem großen „Knall“, vielmehr verlaufen er-folglose Projekte oftmals still „im Sande“.  Projektauftraggeber, Projektleiter und die Mitglieder des Projektteams können eine Reihe von Anzeichen wenig erfolgreicher Projektteams wahrnehmen:

  • es herrscht ein schlechtes Klima innerhalb der Gruppe, es gibt häufig unsachliche Auseinan-dersetzungen,

  • der Informationsfluss innerhalb der Gruppe ist mangelhaft,

  • Meilensteine / Termine werden mehrfach verschoben,

  • es wird mehr über- statt miteinander geredet,

  • die Verantwortung für das Gelingen der Projektarbeit wird auf einzelne Gruppenmitglieder abgewälzt,

  • es gibt ausgeprägte Unterschiede im Engagement der Gruppenmitglieder, einzelne Grup-penmitglieder betätigen sich als „Trittbrettfahrer“,

  • die Ziele des Projekts werden schon zu Beginn des Projekts von Einzelnen als unerreichbar eingestuft,

  • für das Misslingen von Tätigkeiten werden innerhalb oder außerhalb der Gruppe Sündenböcke gesucht.


Die Art der Bewältigung von Krisen ist selbstverständlich in hohem Maße von der Einzigartigkeit der jeweiligen Gruppe abhängig. Grundsätzliche Lösungsansätze sind eine klare Aufgabenverteilung, ein-deutige Verantwortlichkeiten, eine regelmäßige und zielführende Kommunikation, eine offene In-formationspolitik, Maßnahmen der Projektleitung zur Teambildung.


Neue Ansätze des Projektmanagements – Scrum

In der Softwareindustrie haben sich neue Ansätze des Projektmanagements herausgebildet, die z. B. mit dem Begriff „Scrum“ umschrieben werden. Zu beachten ist bei diesen Methoden, in welchem Kontext sich diese herausgebildet haben: Es ging um die Entwicklung von Softwareprodukten in einem zumeist zahlenmäßig  überschaubaren, fachlich relativ homogenen Team von Softwareentwicklern. Zudem wurde die Entwicklung der Software für die nahe Zukunft geplant, weil z. B. der technische Fortschritt im Bereich der Hardware rasant und schlecht vorhersehbar war. Die Entwicklung und Vermarktung der Software erfolgte versionsweise und mit fortschreitender Versionsnummer wurden neue Produktmerkmale realisiert. Diese Umstände führten zu einem Projektmanagement mit relativ kurzfristigen Zielen und einer kurzen Projektdauer, einer hohen partizipativen Planung der Aufgaben-zuordnung, einer hohen Bedeutung der Visualisierung des Projektfortschritts sowie einer Bespre-chungskultur, die durch hohe Taktung und kurze Dauer geprägt ist.


Projektabschluss

Nur wer aus Erfahrung lernt, kann in Zukunft erfolgreicher arbeiten. Dies gilt auch für Projekte. Deshalb sind die Projekterfahrungen zu dokumentieren und Interessierten zur Verfügung zu stellen. Ebenso bedeutsame Aspekte des Projektabschlusses sind die öffentliche Würdigung des Projektteams und die formale Beendigung des Projekts durch den Projektauftraggeber.

 

Herzlichst und viel Erfolg bei der Bearbeitung Ihrer Projekt

Ihr Andreas Gourmelon



1 z. B. Project Management Institute (2013). The high cost of low performance: the essential role of communicaion. http://www.pmi.org

2 Siehe z. B. Gourmelon, A.; Mroß, M. & Seidel, S. (2018). Management im öffentlichen Sektor (Kapitel 9). München: Rehm.

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