Was sind eigentlich die Aufgaben einer Führungskraft? – Teil I

Liebe Leserinnen und Leser,

was macht eigentlich eine Führungskraft? Stelle ich Studierenden, die gerade einige Wochen die Praxis in den Stadtverwaltungen kennengelernt haben, diese Frage, so erhalte ich in der Regel recht stockend wenige Antworten. Beispiele sind: „Urlaubsanträge genehmigen“, „die Post verteilen“ , „Kaffee trinken“, „mit Kollegen sprechen“. Frage ich dann anschließend: „Wozu gibt es denn überhaupt Führungskräfte?“ ernte ich meist Schweigen. Auch in Gesprächen mit berufserfahrenen Kolleginnen und Kollegen offenbaren sich oftmals Lücken im Wissen darüber, was die eigene Chefin oder der Chef eigentlich macht oder machen sollte. Was im Zusammenhang mit „Führung / Führungskraft“ gerne angesprochen wird, lässt sich den Themen Führungsstile (partizipativ, delegierend, autoritär ...), Führungsinstrumente (Kritikgespräche, Beurteilungen ...) oder Motivieren von Mitarbeitern (durch beeindruckende Ansprachen, Charisma ...) zuordnen. Diese drei Themen sind zwar wichtig, erschließen aber das Phänomen „Führen“ nicht vollständig. „Führen“ wird hierbei auf die direkte Einflussnahme eines Vorgesetzten auf einen Mitarbeiter beschränkt. Diese direkte Einflussnahme ist aber nur ein kleiner Bereich der vielfältigen Aufgaben einer Führungskraft.

Wozu braucht es ein Wissen über die Aufgaben von Führungskräften?

Das Wissen darüber, was die gesamten Aufgaben (und daraus abgeleitet die Tätigkeiten) einer Führungskraft sind, ist aus verschiedenen Gründen bedeutsam:

• Es erleichtert die Anwerbung von Nachwuchsführungskräften. Die Eingrenzung von „Führen“ auf die direkte Einflussnahme reduziert Führung auf psychologische Aspekte und führt zu einer Überbewertung rein persönlichkeitsbezogener Anforderungen. Wer meint, dass „führen können“ gleichzusetzen ist mit „Charisma haben“, hält sich als Nicht-Narzisst mit einer Bewerbung um eine Führungsposition womöglich zurück. Wird das gesamte Bündel an Aufgaben mit den vielfältigen Anforderungen realistisch wahrgenommen, relativiert sich das Gewicht persönlichkeitsbezogener Anforderungen und Kompensationsmöglichkeiten (z. B. für mangelndes Charisma) können erkannt werden. Dies fördert die Bereitschaft zur Übernahme von Führungspositionen,
  
  
• in der Personalauswahl wird dieses Wissen benötigt, um sinnvolle Anforderungsprofile zu formulieren. Nur wer weiß, was eine Führungskraft macht und über welche Kompetenzen sie deswegen verfügen sollte, kann eine vernünftige Bestenauslese betreiben,
  
  
• Führung muss in hohem Maße erlernt werden. Deswegen werden in der Praxis Führungskräfteschulungen und andere Maßnahmen der Personalentwicklung (z. B. Coaching) durchgeführt. Die Gestaltung von wirksamen Schulungsmaßnahmen erfordert ein zutreffendes Kompetenzprofil, welches auf der genauen Kenntnis der Aufgaben einer Führungskraft gründet,
  
  
• keine Führungsposition gleicht der anderen. Jede hat ihre eigenen Schwerpunkte in der Aufgabensetzung. Für eine optimale Zuordnung der Führungskräfte zu den einzelnen Führungspositionen sollten als ein wichtiges Kriterium die Aufgabenschwerpunkte in der jeweiligen Führungsposition dienen,
  
  
• auch bei der Beurteilung von Führungskräften sollte die Aufgabenerledigung in allen Aufgabenbereichen berücksichtigt werden, um die Leistung des Stelleninhabers sachgerecht zu bewerten.

Ansätze zur Beschreibung der Aufgaben von Führungskräften

In der Literatur finden sich verschiedene Beschreibungen, welches die Aufgaben, Funktionen und Rollen einer Führungskraft sein sollten oder sind (vgl. auch Steinmann, Schreyögg & Koch, 2013, S. 9 ff; von Rosenstiel & Kaschube, 2014, S. 681 ff).

Fayol (1929) beschreibt folgende Elemente der Führung:

• Vorschau und Planung,
• Organisation,
• Anweisung,
• Koordination,
• Kontrolle.

Gulick (1937) unterscheidet in seinem POSDCORB-Konzept folgende Aufgaben:

• Planning: Bestimmung von Zielen und Maßnahmen
• Organizing: Errichtung einer formalen Autoritätsstruktur
• Staffing: Anwerbung und Schulung von Personal, Gewährleistung adäquater Arbeitsbedingungen
• Directing: Anweisen des Personals
• COordinating: Koordination des Arbeitsprozesses
• Reporting: Informierung der Vorgesetzten und des Personals
• Budgeting: Budgetaufstellung und –kontrolle

Die moderne Management-Literatur bezieht sich auf fünf Funktionen, die von Koontz und O´Donnell (1955) beschrieben werden:

• Planung,
• Organisation,
• Personaleinsatz,
• Führung,
• Kontrolle.

In allen drei Ansätzen wird deutlich, dass die direkte Einflussnahme auf Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nur eine Teilaufgabe einer Führungskraft ist.

Unterstützt wird diese Auffassung durch die Ergebnisse der Studien von Mintzberg, der untersuchte, was Führungskräfte im Arbeitsalltag tatsächlich tun. Die Aktivitäten von Führungskräften ordnete Mintzberg (1980, S. 923) folgenden Rollen zu:

• Galionsfigur: Vertretung der Organisation nach außen
• Vorgesetzter: Auswahl, Anleitung, Motivierung der Mitarbeiter
• Vernetzer: Aufbau und Pflege eines Netzwerkes
• Radarschirm: Wahrnehmung von Entwicklungen innerhalb und außerhalb der Organisation
• Sender: Übermittlung von Informationen an Mitarbeiter
• Sprecher: Übermittlung von Informationen an Externe
• Innovator: Anstoßen von Verbesserungen innerhalb der Organisation
• Problemlöser: Lösung von Problemen und Konflikten
• Ressourcenzuteiler: Priorisierung von Aufgaben, Zuteilung von Aufgaben und Resourcen
• Verhandlungsführer: führen von Verhandlungen für die eigene Organisation

Diese vier Konzepte verdeutlichen in ihrer Gesamtheit in guter Weise die Aufgaben einer Führungskraft. Sie sind jedoch in starkem Maße erläuterungsbedürftig, weil die verwendeten Begrifflichkeiten teilweise recht abstrakt, teilweise wenig bekannt sind. Der Bezug zum öffentlichen Sektor muss aktiv hergestellt werden. Wie dies bewerkstelligt werden kann, lesen Sie in Teil II des Blogs am 20.4.2018.

Herzlich

Ihr  Andreas Gourmelon

Weitere Artikel zum Thema:

Was sind eigentlich die Aufgaben einer Führungskraft? Teil II

_Quellen:

_{Fayol, H. (1929 / 2013). General and industrial  Management. Martino Fine Books.}

_{Gourmelon, A., Mroß, M. & Seidel, S. (2018). Management im öffentlichen Sektor. Heidelberg: Rehm.}

_{Gulick, L. H. (1937). Notes on the theory of organizations. In L. H. Gulick and L. F. Urwick (Eds.), Papers on the science of administration, pp 3 -13, New York.}

_{Koontz, H. & O´Donnell, C. (1955/1972). Principles of management: An analysis of management functions. New York: McGraw-Hill}

_{Mintzberg, H. (1980). The nature of managerial work. New Jersey: Prentice Hall.}

_{Rosenstiel, L. v. & Kaschube, J. (2014). Führung. In H. Schuler und U. P. Kanning, Lehrbuch der Personalpsychologie, S. 677 – 724. Göttingen: Hogrefe.}

_{Steinmann, H., Schreyögg, G. & Koch, J. (2013). Management. Grundlagen der Unternehmensführung. Wiesbaden: Springer-Gabler.}