Liebe Leserinnen und Leser,
was macht eigentlich eine Führungskraft? Stelle ich Studierenden, die gerade einige Wochen die Praxis in den Stadtverwaltungen kennengelernt haben, diese Frage, so erhalte ich in der Regel recht stockend wenige Antworten. Beispiele sind: „Urlaubsanträge genehmigen“, „die Post verteilen“ , „Kaffee trinken“, „mit Kollegen sprechen“. Frage ich dann anschließend: „Wozu gibt es denn überhaupt Führungskräfte?“ ernte ich meist Schweigen. Auch in Gesprächen mit berufserfahrenen Kolleginnen und Kollegen offenbaren sich oftmals Lücken im Wissen darüber, was die eigene Chefin oder der Chef eigentlich macht oder machen sollte. Was im Zusammenhang mit „Führung / Führungskraft“ gerne angesprochen wird, lässt sich den Themen Führungsstile (partizipativ, delegierend, autoritär ...), Führungsinstrumente (Kritikgespräche, Beurteilungen ...) oder Motivieren von Mitarbeitern (durch beeindruckende Ansprachen, Charisma ...) zuordnen. Diese drei Themen sind zwar wichtig, erschließen aber das Phänomen „Führen“ nicht vollständig. „Führen“ wird hierbei auf die direkte Einflussnahme eines Vorgesetzten auf einen Mitarbeiter beschränkt. Diese direkte Einflussnahme ist aber nur ein kleiner Bereich der vielfältigen Aufgaben einer Führungskraft.
Wozu braucht es ein Wissen über die Aufgaben von Führungskräften?
Das Wissen darüber, was die gesamten Aufgaben (und daraus abgeleitet die Tätigkeiten) einer Führungskraft sind, ist aus verschiedenen Gründen bedeutsam:
Ansätze zur Beschreibung der Aufgaben von Führungskräften
In der Literatur finden sich verschiedene Beschreibungen, welches die Aufgaben, Funktionen und Rollen einer Führungskraft sein sollten oder sind (vgl. auch Steinmann, Schreyögg & Koch, 2013, S. 9 ff; von Rosenstiel & Kaschube, 2014, S. 681 ff).
Fayol (1929) beschreibt folgende Elemente der Führung:
Gulick (1937) unterscheidet in seinem POSDCORB-Konzept folgende Aufgaben:
Die moderne Management-Literatur bezieht sich auf fünf Funktionen, die von Koontz und O´Donnell (1955) beschrieben werden:
In allen drei Ansätzen wird deutlich, dass die direkte Einflussnahme auf Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nur eine Teilaufgabe einer Führungskraft ist.
Unterstützt wird diese Auffassung durch die Ergebnisse der Studien von Mintzberg, der untersuchte, was Führungskräfte im Arbeitsalltag tatsächlich tun. Die Aktivitäten von Führungskräften ordnete Mintzberg (1980, S. 923) folgenden Rollen zu:
Diese vier Konzepte verdeutlichen in ihrer Gesamtheit in guter Weise die Aufgaben einer Führungskraft. Sie sind jedoch in starkem Maße erläuterungsbedürftig, weil die verwendeten Begrifflichkeiten teilweise recht abstrakt, teilweise wenig bekannt sind. Der Bezug zum öffentlichen Sektor muss aktiv hergestellt werden. Wie dies bewerkstelligt werden kann, lesen Sie in Teil II des Blogs am 20.4.2018.
Herzlich
Ihr Andreas Gourmelon
Weitere Artikel zum Thema:
Was sind eigentlich die Aufgaben einer Führungskraft? Teil II
Quellen:
Fayol, H. (1929 / 2013). General and industrial Management. Martino Fine Books.
Gourmelon, A., Mroß, M. & Seidel, S. (2018). Management im öffentlichen Sektor. Heidelberg: Rehm.
Gulick, L. H. (1937). Notes on the theory of organizations. In L. H. Gulick and L. F. Urwick (Eds.), Papers on the science of administration, pp 3 -13, New York.
Koontz, H. & O´Donnell, C. (1955/1972). Principles of management: An analysis of management functions. New York: McGraw-Hill
Mintzberg, H. (1980). The nature of managerial work. New Jersey: Prentice Hall.
Rosenstiel, L. v. & Kaschube, J. (2014). Führung. In H. Schuler und U. P. Kanning, Lehrbuch der Personalpsychologie, S. 677 – 724. Göttingen: Hogrefe.
Steinmann, H., Schreyögg, G. & Koch, J. (2013). Management. Grundlagen der Unternehmensführung. Wiesbaden: Springer-Gabler.
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