Was sind eigentlich die Aufgaben einer Führungskraft? Teil II

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Im Blogbeitrag werden die Aufgaben von Führungskräften im öffentlichen Sektor beschrieben und mit Begriffen der Öffentlichen Betriebswirtschaftslehre verdeutlicht.

Liebe Leserin, lieber Leser,

 

weil die vier in Teil I beschriebenen Konzepte in starkem Maße erläuterungsbedürftig sind,  die verwendeten Begrifflichkeiten teilweise recht abstrakt, teilweise wenig bekannt sind,  wird nun in einem ergänzenden Modell der Bezug zum öffentlichen Sektor hergestellt.

 


Ein ergänzendes Modell – mit Begriffen der Öffentlichen Betriebswirtschaftslehre


Dieses soll die Aufgaben einer Führungskraft im öffentlichen Sektor veranschaulichen  (siehe Abbildung 1). In dem Modell werden die üblichen Begrifflichkeiten der Öffentlichen Betriebswirtschaftslehre verwendet. Ideen der in der Literatur beschriebenen Konzepte werden übernommen und ergänzt. Zweck des Modells ist es, Studierenden, Nachwuchsführungskräften sowie Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern im öffentlichen Sektor die Aufgaben einer Führungskraft zu verdeutlichen. Zudem  soll es als eine Informationsquelle bei der Ableitung von Anforderungsprofilen dienen.

 

Als Führungskraft werden in dem Modell solche Personen verstanden, die eine Leitungsstelle bzw. Instanz innehaben. Leitungsstellen verfügen über Leitungs- und Durchführungskompetenz; sie haben gegenüber Ausführungsstellen Weisungsbefugnis. Der / die Stelleninhaber/in verantwortet neben dem eigenen auch das Handeln der zugeordneten Mitarbeiter/innen (Gourmelon, Seidel, Mroß, 2018, S. 132 f.).


Die Führungskraft und die ihr zugeordneten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bilden die Organisationseinheit (z. B. ein Amt). Unter Sachaufgabe wird im Folgenden die durch die Legislative an eine Behörde oder Verwaltung übertragene Aufgabe verstanden.

 

Ausgangspunkt des Modells ist die Umwelt der Organisationseinheit. Zu dieser Umwelt zählen beispielsweise der Gesetzgeber, Bürgerinnen und Bürger, externe und interne Kunden, politische Institutionen, die Gerichtsbarkeit, die Presse / Medien, die Wissenschaft, Aufsichtsbehörden,  vorgesetzte Führungskräfte, andere Organisationseinheiten.



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Abbildung 1: Modell der Aufgaben einer Führungskraft im öffentlichen Sektor

 


Entwicklungen, Vorgaben, Wünsche wahrnehmen


Aufgabe der Führungskraft ist es, Entwicklungen in der Umwelt wahrzunehmen. Sie muss entscheiden, welche Entwicklungen für die Organisationseinheit bedeutsam sind. Sie hat zu entscheiden, ob Anforderungen verpflichtende Vorgaben oder eher den Charakter eines Wunsches haben. Die Wahrnehmung der Entwicklungen in der Umwelt kann auf verschiedene Weise erfolgen: Beispielsweise durch die Lektüre von Fachliteratur, Gerichtsbeschlüssen, Vorstandsprotokollen, durch die Teilnahme an Dienstbesprechungen, Arbeitskreisen, Konferenzen, Seminaren, durch Gespräche mit Kollegen der eigenen oder anderen Organisationseinheiten usw.

 

Beispiel:  Auf einer wissenschaftlichen Tagung werden Maßnahmen zur Integration von Flüchtlingen dargestellt. Die zuständige Abteilungsleiterin eines Ministeriums besucht diese Tagung, knüpft Kontakte zu Fachleuten und informiert sich über verschiedene Maßnahmen.

 

Beispiel: Der Leiter eines Sportamtes besucht ein Schwimmbad in der Nachbarstadt, um sich einen Eindruck von der neuen Ausstattung der Umkleidekabinen zu verschaffen.

 

Beispiel: Die Vorsitzende der Geschäftsführung einer Arbeitsagentur erhält eine Weisung aus der Regionaldirektion.

 


Ziele bestimmen und verkünden


Hat die Führungskraft die Entwicklungen in der Umwelt analysiert, sind die Ziele der Organisationseinheit zu bestimmen. Diese Ziele können allein durch die Führungskraft oder gemeinsam mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern festgelegt werden. Bei der Festlegung von Zielen berücksichtigt die Führungskraft auch die Situation der Organisationseinheit, z. B. in Bezug auf zur Verfügung stehende Ressourcen. Sind die Ziele autoritär oder partizipativ festgelegt, sind diese zu verkünden. Eine Herausforderung stellt dar, dass die Führungskraft sich derart ausdrückt, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ein Verständnis für diese Ziele entwickeln.

 

Beispiel: Nach der Lektüre eines neuen Korruptionsbekämpfungsgesetzes und Diskussionen mit Fachleuten bestimmt die Oberbürgermeisterin gemeinsam mit den Beigeordneten, dass gemäß dem Gesetz die korruptionsgefährdeten Bereiche zu identifizieren sind. Sie erläutert der zuständigen Fachkraft in einem persönlichen Gespräch dieses Ziel.

 

Beispiel: Die Direktorin eines zoologischen Gartens führt eine Markterkundung durch, diskutiert diese Ergebnisse mit Mitgliedern des Ratsausschusses und entscheidet, dass ein Terrarium gebaut werden soll. Per E-Mail werden die Beschäftigten informiert.

 

Beispiel: Während einer Dienstbesprechung analysieren der Direktor eines Gymnasiums sowie die Lehrerinnen und Lehrer der Schule die Unterrichtsausfälle des vergangenen Schuljahres. Gemeinsam wird der Beschluss gefasst, dass die Unterrichtsausfälle im kommenden Schuljahr um 20 % vermindert werden sollen.

 


Maßnahmen und Leistungen planen


Wie sollen die Ziele der Organisationseinheit erreicht werden? Alleine oder gemeinsam mit den Beschäftigten sind zur Zielerreichung Maßnahmen oder Leistungen zu planen.

 

Beispiel: Damit die Kundenbeschwerden nachlassen, plant die Leiterin eines Bürgeramtes die Wartezone renovieren zu lassen, die Öffnungszeiten zu verlängern und eine Schulung zum Thema „deeskalierende Kommunikation“ durchführen zu lassen.

 


Personal beschaffen und freisetzen


Sofern Ziele, Maßnahmen, Leistungen festliegen, muss die Führungskraft das erforderliche Personal beschaffen. Hierzu gehört die Bestimmung des quantitativen und qualitativen Personalbedarfs, die Personalanwerbung, die Personalauswahl und die Personaleinführung. Zu den Aufgaben einer Führungskraft gehört es – in Zusammenarbeit mit der Personalabteilung - auch, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter freizusetzen, sofern deren Mitwirkung nicht mehr benötigt oder hilfreich ist.

 

Beispiel: Der Leiter einer Straßenmeisterei nimmt an einer Ausbildungsmesse teil, um dort die Ausbildungsplätze seines Betriebs darzustellen und Interessenten anzulocken.

 

Beispiel: Um die bestgeeignete Kandidatin oder den bestgeeigneten Kandidaten für eine Jugendberatungsstelle zu identifizieren, führt die Leiterin des Jugendamtes Bewerbungsgespräche mit Sozialpädagogen durch.

 

Beispiel: Die Direktorin einer Grundschule zeigt einer Lehrerin an derem ersten Arbeitstag die Räumlichkeiten der Schule und stellt die Kolleginnen und Kollegen vor.

 


Sach- und Finanzmittel beschaffen


Neben der Rekrutierung von Personal ist eine Führungskraft auch dafür verantwortlich, dass der Organisationseinheit die erforderlichen Sach- und Finanzmittel zur Verfügung stehen. Der Bedarf ist zu planen und z. B. beim Haushaltsreferat anzumelden.

 

Beispiel: Für zwei neue Mitarbeiter sind Schreibtische, Bürostühle und Aktenschränke zu beschaffen. Eine Referatsleiterin informiert den Inneren Dienst entsprechend.

 

Beispiel: Ein Amtsleiter plant die erforderlichen finanziellen Mittel für das kommende Haushaltsjahr.

 


Personal befähigen


Damit die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihre Sachaufgaben erledigen können, benötigen sie diverse Kompetenzen. Die Führungskraft muss dafür sorgen, dass z. B. deren Fachwissen aktuell ist sowie deren Selbstmanagement- oder Sozialkompetenzen angemessen ausgeprägt sind. Nicht nur die Leistungsfähigkeit des Einzelnen sondern auch die Leistungsfähigkeit der Gruppe insgesamt ist durch die Führungskraft zu fördern.

 

Beispiel: Der Leiter des Personalamtes empfiehlt einem Sachbearbeiter die Bearbeitung eines Selbstlernprogramms zum Thema „Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz“.

 

Beispiel: Am Sozialamt reflektiert die Leiterin gemeinsam mit einem jungen Mitarbeiter, wie man auf weinende Antragsteller reagieren kann.

 

Beispiel: Die Führungskraft im Gesundheitsamt bespricht mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, welche Regeln es für das Verhalten in Dienstbesprechungen gibt, damit diese für alle nutzbringend durchgeführt werden kann.

 


Personal motivieren


Zur Aufrechterhaltung und Förderung der Leistungsbereitschaft der Beschäftigten kann die Führungskraft verschiedene Maßnahmen ergreifen wie etwa:

  • Gestaltung von motivationsförderlichen Arbeitsprozessen; hierzu gehört z. B. die Gewährung von Handlungsspielräumen, Einbeziehung des Mitarbeiters in Planungs- und Kontrollprozesse, abwechslungsreiche Tätigkeiten, Entscheidungsautonomie des Mitarbeiters hinsichtlich des Wann, Wo und in welcher Reihenfolge der Arbeit,

  • Einbeziehung der Beschäftigten in Informationsflüsse,

  • Rückmeldung; begründete Anerkennung von Leistungen, begründeter Tadel von Fehlleistungen sowie das Aufzeigen alternativer Handlungsweisen,

  • Gewährleistung einer angemessenen Entlohnung,

  • Anbieten von Belohnungen für besondere Leistungen (z. B. Leistungsprämien, Sonderurlaub),

  • emotionale Nähe bieten, ein offenes Ohr für Probleme und Anliegen der Beschäftigten haben,

  • Sinn der Arbeit vermitteln.

 

Des Weiteren sollte die Führungskraft Vorbild in Bezug auf Leistungsmotivation sein.

 

Beispiel: Ein Gruppenleiter in der Leistungssachbearbeitung eines Jobcenters erläutert einer Nachwuchskraft, dass auch durch ihre Tätigkeit armen Menschen ein Leben in Würde ermöglicht wird.

 

Beispiel: Angesichts stark veränderter Tätigkeiten setzt sich eine Führungskaft dafür ein, dass die Stelle eines zugeordneten Mitarbeiters neu bewertet wird.

 


Leistungsbeiträge koordinieren


Wo mehrere Menschen an einem Strick ziehen, müssen die Leistungsbeiträge der  Einzelnen aufeinander abgestimmt werden. Um im Bild zu bleiben: die Einzelnen sollten alle zum gleichen Zeitpunkt am Strick ziehen und zudem in dieselbe Richtung. Zur Koordination der Leistungsbeiträge bieten sich u.a. folgende Ansätze an:

  • Koordination durch Weisungen / Hierarchie: die Führungskraft ordnet im Einzelfall an, wie die Arbeit von Mehreren aufeinander abgestimmt wird,

  • Koordination durch Selbstabstimmung: Dies kann eine spontane oder geplante Form der Selbstabstimmung sein. Spontane Selbstabstimmung kann z. B. durch die Organisationskultur (z. B. „wenn Not am Mann ist, wird geholfen“) oder durch erlernte Berufsrollen und – normen ausgelöst werden (am Unfallort kümmert sich z. B. der Polizist um die Umleitung des Verkehrs, die Sanitäterin um die medizinische Erstversorgung des Unfallopfers). Geplante Formen der Selbstabstimmung können beispielsweise die Einrichtung von abteilungsübergreifenden Arbeitsgruppen oder die Durchführung von Besprechungen sein,

  • Koordination durch Programme und Pläne: Bei Programmen wird im Vorhinein festgelegt, wie in bestimmten Situationen oder Fallkonstellationen zu handeln ist – auch in Bezug auf andere Stellen oder Organisationseinheiten (z. B. ist festgelegt, dass bei aggressiven Klienten der Sicherheitsdienst zu rufen ist). Pläne stellen im Zusammenhang mit der Koordination von Leistungsbeiträgen verbindliche Vorgaben für einen Zeitraum dar (z. B. der Einsatzplan für Lehrkräfte),

  • Koordination durch interne Märke: Hierbei erhalten die einzelnen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von andern Organisationsmitgliedern Handlungsanreize, die durch Marktmechanismen (Angebot und Nachfrage) vermittelt werden.

 

Beispiel: der Behördenleiter bestimmt, dass jede Organisationseinheit ein Budget für Druckerzeugnisse erhält. Die Organisationseinheiten sind frei in ihrer Entscheidung, ob sie die interne Druckerei oder eine beliebige externe Druckerei beauftragen. Die interne Druckerei hat die Vorgabe, sich aus Leistungserlösen selbst zu finanzieren.

 

Beispiel: die Meisterin im Gartenbauamt weist an, dass Mitarbeiter A einen Graben ausschachtet und Mitarbeiter B den Erdaushub zur Lagerstätte transportiert.

 

Beispiel: Kunden eines Help-Desk beklagen sich darüber, dass sie bei Fragen von einem zum anderen Mitarbeiter hin- und her verwiesen werden und sich anscheinend niemand zuständig fühle. Die Führungskraft bestimmt, dass sich die Mitarbeiter des Help-Desk während einer Besprechung über die Zuständigkeiten austauschen und eine Festlegung treffen sollen.

 


Ergebnisse und Wirkungen prüfen


Die Führungskräft prüft, ob die Maßnahmen und Leistungen plangemäß durchgeführt und die Ziele der Organisationseinheit erreicht werden. Hierzu erhebt und analysiert sie Daten. Die erforderlichen Daten können aus unterschiedlichen Quellen stammen, z. B. auch aus Berichten von Mitarbeitern, aus dem Controlling, aus Kundenbefragungen, aus eigener Anschauung des Sachverhalts durch die Führungskraft (z. B. Kontrolle von durch Mitarbeiter erstellte Bescheide).

 

Beispiel: die Führungskraft eines Jobcenters prüft anhand der neusten Controllingzahlen, ob die Anzahl der Vermittlungen bei den Langzeitarbeitslosen zugenommen hat.

 


Ergebnisse, Bedarfe, Ressourcenverbrauch darstellen und verantworten


Ausgangspunkt des Handelns der Führungskraft sind die Anforderungen der Umwelt an die Organisationseinheit. Gegenüber dieser Umwelt sind die Ergebnisse, die Arbeitsweise und der Ressourcenverbrauch der Organisationseinheit darzustellen und zu verantworten. Weiterhin muss die Führungskraft den Bedarf an Personal, Sach- und Finanzmitteln der Umwelt gegenüber darlegen und begründen.

 

Beispiel: Der Leiter des Hochbauamtes erläutert in der Kämmerei, weshalb für ein Bauvorhaben unvorhergesehene Ausgaben notwendig sind.

 

Beispiel: Für den Ratsausschuss verfasst die Leiterin der Ausbildungsabteilung einen Bericht über die Anwerbe-, Auswahl- und Ausbildungsaktivitäten der Abteilung.

 


Aufgabenschwerpunkte


Führungskräfte unterschiedlicher hierarchischer Ebenen haben unterschiedliche Aufgabenschwerpunkte. Auf der oberen Führungsebene dominieren die Aufgaben

  • „Entwicklungen, Vorgaben, Wünsche wahrnehmen“,
  • „Ziele bestimmen und verkünden“,
  • „Maßnahmen und Leistung festlegen“,
  • „Sach- und Finanzmittel beschaffen“.


In  der mittleren und unteren Führungsebene sind Führungkräfte in hohem Maße mit den Aufgaben

  • „Personal beschaffen und freisetzen“,
  • „Personal befähigen“,
  • „Personal motivieren“,
  • „Leistungsbeiträge koordinieren“ befasst.


Aufgabenschwerpunkte ergeben sich zudem aus der Sachaufgabe oder der Größe und Struktur der Gesamtorganisation. So können einzelne Aufgaben auch von darauf spezialisierten Organisationseinheiten ganz oder teilweise übernommen werden (z. B. vom Personalamt die Aufgabe „Beschaffung und Freistellung von Personal“, von der Personalentwicklung die Aufgabe „Personal befähigen“, z. B. von einer Beschaffungsstelle die  Aufgabe „Sachmittel beschaffen“).

 

Führungskräfte können einzelne Führungstätigkeiten an Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter delegieren. Beispielsweise weist eine Führungskraft einen erfahrenen Mitarbeiter an, einen Auszubildenden anzuleiten. Oder der Referatsleiter im Ministerium bittet die Referentin, einen Projektbericht sowie eine Präsentation für die Abteilungsleiterbesprechung zu erstellen.

 


Wie werden die Aufgaben durchgeführt?


Alle Führungskräfte haben im Kern die gleichen Aufgaben. Große Spielräume gibt es, wie diese Aufgaben durchgeführt werden. Führungskräfte haben die Möglichkeit, unterschiedliche Führungsstile zu verwirklichen, unterschiedliche Führungstechniken  oder Managementinstrumente einzusetzen. Im Grundsatz lässt sich nicht der „one best way“ zur Bewältigung von Führungsaufgaben empfehlen. Welche Art der Aufgabenbewältigung sinnvoll ist, hängt von einer Reihe von veränderlichen Größen ab: Art der Sachaufgabe (es ist ein Unterschied, ob Soldaten im Feld oder Wissenschaftler im Labor geführt werden), Umweltbedingungen (z. B. eher statische oder dynamische Umwelt), Ausbildungsgrad, Kompetenzen sowie psychologische Reife der Beschäftgten,  Gruppendynamik innerhalb der Organisationseinheit, Machtfülle der Führungskraft, Organisationskultur usw.

 

Liebe Leserinnen und Leser, ich bin neugierig, was Sie von diesem Modell halten. Hilft es Ihnen, die Aufgaben und Tätigkeiten einer Führungskraft besser zu verstehen? Ich bin gespannt auf Ihre Rückmeldung!

 

Herzlichst

Ihr Andreas Gourmelon

 



Quellen:


Fayol, H. (1929 / 2013). General and industrial  Management. Martino Fine Books.

 

Gourmelon, A., Mroß, M. & Seidel, S. (2018). Management im öffentlichen Sektor. Heidelberg: Rehm.

 

Gulick, L. H. (1937). Notes on the theory of organizations. In L. H. Gulick and L. F. Urwick (Eds.), Papers on the science of administration, pp 3 -13, New York.

 

Koontz, H. & O´Donnell, C. (1955/1972). Principles of management: An analysis of management functions. New York: McGraw-Hill

 

Mintzberg, H. (1980). The nature of managerial work. New Jersey: Prentice Hall.

 

Rosenstiel, L. v. & Kaschube, J. (2014). Führung. In H. Schuler und U. P. Kanning, Lehrbuch der Personalpsychologie, S. 677 – 724. Göttingen: Hogrefe.

 

Steinmann, H., Schreyögg, G. & Koch, J. (2013). Management. Grundlagen der Unternehmensführung. Wiesbaden: Springer-Gabler.

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