Leistung und Gehalt – weniger Geld für Low Performer?

Low Performance kann verschiedene Gründe haben. Geläufig ist die Unterscheidung zwischen verhaltens- und personenbe­dingter Minderleistung. Die Abgrenzung zwischen personen- und verhaltensbedingter Minderleistung ist von enormer Wichtigkeit, jedoch nicht immer ganz leicht. Vereinfacht ge­sagt kann der Arbeitnehmer bei personenbedingter Low Per­formance nicht besser arbeiten, bei verhaltensbedingter Low Performance will er nicht besser arbeiten. Die arbeitsrecht­lichen Konsequenzen sind bei einer verhaltensbedingten Min­derleistung anders als bei einer personenbedingten. Während bei verhaltensbedingter Low Performance zunächst eine Ab­mahnung erfolgen muss, ist dies bei personenbedingter Min­derleistung nicht zwingend der Fall. Manchmal muss der Ar­beitgeber personenbedingte Leistungsschwächen jedoch auch einfach hinnehmen, beispielsweise wenn im Alter die Leis­tungsfähigkeit nachlässt.

 

Low Performance kann außerdem in quantitative und qua­litative Minderleistung unterschieden werden. Während bei quantitativer Minderleistung eine Vergleichbarkeit mit ande­ren Arbeitnehmern relativ leichtfällt (z. B. weniger Vertrags­abschlüsse, eine geringere Stückzahl wird verarbeitet usw.), ist dies bei qualitativer Minderleistung ungleich schwerer. Hier ar­beitet der Arbeitnehmer einfach „schlechter“ als seine Kollegen (z. B. größere Fehlerhäufigkeit, Ungenauigkeiten usw.).

 

Es wäre aber nicht sachgerecht, die Verantwortung für Low Performance nur beim Arbeitnehmer zu verorten. Der sich aus reiner Faulheit provokativ zurücklehnende Angestellte, der – wenn er denn mal etwas tut – auch noch schlampig arbeitet, ist nämlich die absolute Ausnahme. Viel häufiger entstehen Leistungsprobleme über einen längeren Zeitraum hinweg. Die Ursachen hierfür sind vielfältig und können auch kombiniert auftreten: private Probleme, Suchterkrankungen, Über- oder Unterforderung oder auch eine Änderung des Anforderungs­profils an den Stelleninhaber. Die häufigste Ursache für Low Performance ist jedoch eine mangelnde Kommunikation der Anforderungen. Low Performance ist häufig einfach eine sub­jektive Unzufriedenheit des Vorgesetzten mit der Leistung eines Untergebenen.

Dass Low Performer unter Umständen auch gekündigt werden können, ist von der Rechtsprechung mittlerweile anerkannt. Auf verhaltensbedingte Minderleistung sollte zunächst eine Abmahnung erfolgen. Personalverantwortliche stellen sich aber häufig die Frage, ob nicht auf der Entgeltebene eine Reak­tion erfolgen kann.

Eine einseitige Kürzung des Entgelts wegen Low Performance ist grundsätzlich nicht möglich, auch wenn durch die unzurei­chende Arbeitsleistung das Verhältnis von Leistung und Ge­genleistung als gestört empfunden wird. Im Arbeitsverhältnis wird kein bestimmter Erfolg geschuldet, sondern nur ein „Tätig­werden“. Eine einseitige Reduzierung des Gehalts ist also nicht möglich (BAG, Urteil vom 06.06.1972 – 1 AZR 438/71). Außer­dem regelt § 326 Abs. 1 S. 2 BGB, dass der Schuldner (hier: der Arbeitnehmer) seinen Anspruch auf Gegenleistung (hier: das Entgelt) selbst dann behält, wenn er eine nicht vertragsgemäße Leistung erbringt, ihm die Nacherfüllung aber unmöglich ist. Low Performer erbringen zwar eine nicht vertragsgemäße Leistung, eine Nacherfüllung ist jedoch unmöglich, da die Ar­beitsleistung eine sogenannte Fixschuld ist, d. h. sie kann nicht nachgeholt werden. Eine einseitige Minderung des Gehalts ist daher ausgeschlossen.

 

Nur falls der Arbeitnehmer vorsätzlich seine Arbeitsleistung verweigert, verliert er seinen Entgeltanspruch. In diesem Fall liegt nämlich keine Schlecht-, sondern eine Nichtleistung vor.

Bislang ist nicht entschieden, ob Low Performance eine Ände­rungskündigung rechtfertigt, um das Entgelt zu reduzieren. Legt man die bisher ergangene Rechtsprechung des BAG zur Änderungskündigung zugrunde, scheint dies zweifelhaft.

 

Bei unverändertem Tätigkeitsprofil ist nach Ansicht des BAG eine Reduzierung der vereinbarten Vergütung durch eine Än­derungskündigung nur unter sehr engen Voraussetzungen zu­lässig, beispielsweise wenn betrieblich nicht mehr auffangbare Verluste entstehen, die in absehbarer Zukunft zu einer Redu­zierung der Belegschaft oder sogar zur Schließung des Betriebs führen würden (BAG, Urteil vom 12.11.1998 – 2 AZR 91/98). Diese Möglichkeit der Entgeltreduzierung wurde bislang nur in Ausnahmesituationen zugelassen. Daher erscheint es in die­sem Zusammenhang zweifelhaft, dass der Arbeitgeber berech­tigt sein sollte, einzelne Arbeitnehmer herauszugreifen und ihr Entgelt zu kürzen, während das Entgelt der überwiegenden Mehrzahl der Belegschaft unangetastet bleibt. Eine entgeltre­duzierende Änderungskündigung hätte daher wenig Aussicht auf Erfolg.

Dennoch ist es möglich, Vergütung an Leistung zu koppeln. Der Arbeitgeber kann jedoch die Einführung leistungsbezogener Vergütung nicht einseitig bestimmen, sondern sie muss im Arbeits- oder Tarifvertrag vereinbart werden. Hier gibt es eine große Bandbreite an möglichen Modellen.

Beispielsweise kann der Arbeitgeber nach freiem Ermessen, also einseitig festgelegt, einen leistungsbezogenen Bonus zah­len. In dieser Variante hat der Arbeitgeber zwar größtmögliche Freiheit, dennoch ist von dieser Variante abzuraten. Hier man­gelt es an Transparenz, da der Arbeitnehmer nicht weiß, für welche Leistung er einen Bonus zugesprochen bekommt und für welche nicht. Mangelnde Transparenz wiederum führt zum einen eher zu Demotivation als zu Motivation, zum anderen begeben sich Arbeitgeber und Arbeitnehmer in einen Zustand großer Rechtsunsicherheit.

 

Möglich ist auch die einseitige Vorgabe von Zielen durch den Arbeitgeber. Bei Zielvorgaben kann der Arbeitgeber allein in­nerhalb der Grenzen seines Weisungsrechts dem Arbeitnehmer Ziele vorgeben. Sogenannte „unbillige“ Leistungsfestsetzungen führen dann aber zu einer Leistungsbestimmung durch das Ar­beitsgericht nach § 315 Abs. 3 BGB (BAG, Urteil vom 12.12.2007 – 10 AZR 97/07; LAG München, Urteil vom 04.05.2011 – 11 Sa 1018/10). Erfahrungsgemäß hat eine einseitige Vorgabe von Zielen auf die Motivation der Mitarbeiter jedoch keine förder­lichen Auswirkungen, v. a. da keineswegs gewährleistet ist, dass die Ziele auch realistisch gesetzt sind.

 

Die dritte Variante leistungsabhängiger Vergütung ist weit empfehlenswerter, nämlich der Abschluss von Zielvereinba­rungen. In der Zielvereinbarung vereinbaren die Parteien für einen bestimmten Zeitraum die entsprechenden Ziele. Es gibt also eine Einigung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer. Werden die Ziele zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer ge­meinsam festgelegt, sind die Vertragsparteien frei, welche Ziele sie vereinbaren und wie die Erreichung dieser Ziele vergütet wird. Eine allgemeine AGB-Kontrolle nach den §§ 307 ff. BGB findet dann nicht statt (BAG, Urteil vom 12.12.2007 – 10 AZR 97/07). Die Zielvereinbarung muss jedoch klar und unmissver­ständlich formuliert werden. Dies hat zwei Gründe: Zum einen muss sie trotzdem dem Transparenzgebot des § 307 BGB genü­gen, zum anderen kann sie nur so ihre Funktion erfüllen, näm­lich in eindeutiger Weise die Leistungserwartung festzuhalten. Nur dann kann eine Zielvereinbarung Low Performance pro­aktiv vorbeugen. Der Arbeitnehmer muss auch die tatsächli­che Chance haben, im Rahmen der Zielvereinbarungsverhand­lungen Einfluss auf die konkreten Ziele zu nehmen, also auch eigene (persönliche) Ziele in die Zielvereinbarung einzubringen. Da die Zielvereinbarung Verhandlungen voraussetzt, ist sie mit einem größeren administrativen und zeitlichen Aufwand ver­bunden als die einseitige Zielvorgabe durch den Arbeitgeber. Allerdings haben Zielvereinbarungen gegenüber Zielvorgaben den Vorteil, dass mit einer verbindlichen Einigung die Ziele für die Zielperiode zwischen den Parteien wirksam vereinbart sind. Bei einer Zielvorgabe gibt es hinterher häufig Streitigkeiten, ob der Arbeitgeber dem Arbeitnehmer diese Ziele überhaupt vorgeben konnte. Darüber hinaus wirkt eine gleichberechtigte Einigung auf konkrete Ziele weit motivierender als eine einsei­tige Zielvorgabe.

Bonuszahlungen, die Arbeitnehmer für die Erreichung von Zielen erhalten, gelten in der Regel als Einmalzahlungen, sind also lohnsteuerrechtlich „sonstige Bezüge“. Die Sonderzah­lung fließt dem Arbeitnehmer im Zeitpunkt der Auszahlung zu (§ 38 Abs. 1 EStG), es sind also die für den Tag des Zuflusses gel­tenden Besteuerungsmerkmale zugrunde zu legen.

Leistungsbezogene Boni sind auch sozialversicherungsrecht­lich Einmalzahlungen (§ 23a Abs. 1 S. 1 SGB IV). Unter diese Einmalzahlungen fallen auch Weihnachtsgeld, Urlaubsgeld, Tantiemen, Gratifikationen und zusätzliche Monatsgehälter. Einmalzahlungen versicherungspflichtig Beschäftigter sind gem. § 23a Abs. 1 S. 3 SGB IV dem Entgeltabrechnungszeitraum zuzuordnen, in dem sie gezahlt werden. Eine Einmalzahlung wird demnach grundsätzlich dem Kalendermonat zugeordnet, in dem sie gezahlt wird.

Das Gehalt kann an die Leistung gekoppelt werden. Nicht mög­lich ist aber eine nachträgliche Reduzierung des Entgelts, quasi als „Strafe“ für schlechte Leistung. Leistungsbezogene Vergü­tung kann nur von vornherein von den Vertragsparteien ein­vernehmlich vereinbart werden. Meistens geschieht dies im Arbeitsvertrag, auch einige Tarifverträge sehen leistungsbezo­gene Entgeltanteile vor.

 

Gegen Low Performance eignet sich insbesondere die Verein­barung von Zielvereinbarungen. Anders als die arbeitgebersei­tige Bestimmung des Bonus oder die einseitige Vorgabe von Zielen durch den Arbeitgeber haben Zielvereinbarungen meh­rere Vorteile: Der Arbeitnehmer wirkt an der Formulierung mit und hat daher eine höhere Motivation, die selbst gesteckten Ziele auch zu erreichen, was Low Performance von vornherein unwahrscheinlicher macht. Sollten die Ziele nicht erreicht wer­den, schuldet der Arbeitgeber auch keinen Bonus. Wie hoch der Anteil der leistungsabhängigen Vergütung am Gesamtentgelt sein darf, ist umstritten. Bei transparenten Zielvereinbarungen spricht nichts dagegen, dass die leistungsabhängige Vergütung einen erheblichen Anteil (auch über 25 Prozent) erreicht.

 

Der wohl wichtigste Aspekt bei Zielvereinbarungen liegt je­doch in der transparenten Kommunikation der Anforderungen. Nur wer weiß, welche Leistung erwartet wird, kann der Erwar­tung auch gerecht werden.

 

DR. SUSANNE GIESECKE

Rechtsanwältin

Fachanwältin für Arbeitsrecht

München

Low Performance kann verschiedene Gründe haben. Geläufig ist die Unterscheidung zwischen verhaltens- und personenbe­dingter Minderleistung. Die Abgrenzung zwischen personen- und verhaltensbedingter Minderleistung ist von enormer Wichtigkeit, jedoch nicht immer ganz leicht. Vereinfacht ge­sagt kann der Arbeitnehmer bei personenbedingter Low Per­formance nicht besser arbeiten, bei verhaltensbedingter Low Performance will er nicht besser arbeiten. Die arbeitsrecht­lichen Konsequenzen sind bei einer verhaltensbedingten Min­derleistung anders als bei einer personenbedingten. Während bei verhaltensbedingter Low Performance zunächst eine Ab­mahnung erfolgen muss, ist dies bei personenbedingter Min­derleistung nicht zwingend der Fall. Manchmal muss der Ar­beitgeber personenbedingte Leistungsschwächen jedoch auch einfach hinnehmen, beispielsweise wenn im Alter die Leis­tungsfähigkeit nachlässt.

 

Low Performance kann außerdem in quantitative und qua­litative Minderleistung unterschieden werden. Während bei quantitativer Minderleistung eine Vergleichbarkeit mit ande­ren Arbeitnehmern relativ leichtfällt (z. B. weniger Vertrags­abschlüsse, eine geringere Stückzahl wird verarbeitet usw.), ist dies bei qualitativer Minderleistung ungleich schwerer. Hier ar­beitet der Arbeitnehmer einfach „schlechter“ als seine Kollegen (z. B. größere Fehlerhäufigkeit, Ungenauigkeiten usw.).

 

Es wäre aber nicht sachgerecht, die Verantwortung für Low Performance nur beim Arbeitnehmer zu verorten. Der sich aus reiner Faulheit provokativ zurücklehnende Angestellte, der – wenn er denn mal etwas tut – auch noch schlampig arbeitet, ist nämlich die absolute Ausnahme. Viel häufiger entstehen Leistungsprobleme über einen längeren Zeitraum hinweg. Die Ursachen hierfür sind vielfältig und können auch kombiniert auftreten: private Probleme, Suchterkrankungen, Über- oder Unterforderung oder auch eine Änderung des Anforderungs­profils an den Stelleninhaber. Die häufigste Ursache für Low Performance ist jedoch eine mangelnde Kommunikation der Anforderungen. Low Performance ist häufig einfach eine sub­jektive Unzufriedenheit des Vorgesetzten mit der Leistung eines Untergebenen.

Dass Low Performer unter Umständen auch gekündigt werden können, ist von der Rechtsprechung mittlerweile anerkannt. Auf verhaltensbedingte Minderleistung sollte zunächst eine Abmahnung erfolgen. Personalverantwortliche stellen sich aber häufig die Frage, ob nicht auf der Entgeltebene eine Reak­tion erfolgen kann.

Eine einseitige Kürzung des Entgelts wegen Low Performance ist grundsätzlich nicht möglich, auch wenn durch die unzurei­chende Arbeitsleistung das Verhältnis von Leistung und Ge­genleistung als gestört empfunden wird. Im Arbeitsverhältnis wird kein bestimmter Erfolg geschuldet, sondern nur ein „Tätig­werden“. Eine einseitige Reduzierung des Gehalts ist also nicht möglich (BAG, Urteil vom 06.06.1972 – 1 AZR 438/71). Außer­dem regelt § 326 Abs. 1 S. 2 BGB, dass der Schuldner (hier: der Arbeitnehmer) seinen Anspruch auf Gegenleistung (hier: das Entgelt) selbst dann behält, wenn er eine nicht vertragsgemäße Leistung erbringt, ihm die Nacherfüllung aber unmöglich ist. Low Performer erbringen zwar eine nicht vertragsgemäße Leistung, eine Nacherfüllung ist jedoch unmöglich, da die Ar­beitsleistung eine sogenannte Fixschuld ist, d. h. sie kann nicht nachgeholt werden. Eine einseitige Minderung des Gehalts ist daher ausgeschlossen.

 

Nur falls der Arbeitnehmer vorsätzlich seine Arbeitsleistung verweigert, verliert er seinen Entgeltanspruch. In diesem Fall liegt nämlich keine Schlecht-, sondern eine Nichtleistung vor.

Bislang ist nicht entschieden, ob Low Performance eine Ände­rungskündigung rechtfertigt, um das Entgelt zu reduzieren. Legt man die bisher ergangene Rechtsprechung des BAG zur Änderungskündigung zugrunde, scheint dies zweifelhaft.

 

Bei unverändertem Tätigkeitsprofil ist nach Ansicht des BAG eine Reduzierung der vereinbarten Vergütung durch eine Än­derungskündigung nur unter sehr engen Voraussetzungen zu­lässig, beispielsweise wenn betrieblich nicht mehr auffangbare Verluste entstehen, die in absehbarer Zukunft zu einer Redu­zierung der Belegschaft oder sogar zur Schließung des Betriebs führen würden (BAG, Urteil vom 12.11.1998 – 2 AZR 91/98). Diese Möglichkeit der Entgeltreduzierung wurde bislang nur in Ausnahmesituationen zugelassen. Daher erscheint es in die­sem Zusammenhang zweifelhaft, dass der Arbeitgeber berech­tigt sein sollte, einzelne Arbeitnehmer herauszugreifen und ihr Entgelt zu kürzen, während das Entgelt der überwiegenden Mehrzahl der Belegschaft unangetastet bleibt. Eine entgeltre­duzierende Änderungskündigung hätte daher wenig Aussicht auf Erfolg.

Dennoch ist es möglich, Vergütung an Leistung zu koppeln. Der Arbeitgeber kann jedoch die Einführung leistungsbezogener Vergütung nicht einseitig bestimmen, sondern sie muss im Arbeits- oder Tarifvertrag vereinbart werden. Hier gibt es eine große Bandbreite an möglichen Modellen.

Beispielsweise kann der Arbeitgeber nach freiem Ermessen, also einseitig festgelegt, einen leistungsbezogenen Bonus zah­len. In dieser Variante hat der Arbeitgeber zwar größtmögliche Freiheit, dennoch ist von dieser Variante abzuraten. Hier man­gelt es an Transparenz, da der Arbeitnehmer nicht weiß, für welche Leistung er einen Bonus zugesprochen bekommt und für welche nicht. Mangelnde Transparenz wiederum führt zum einen eher zu Demotivation als zu Motivation, zum anderen begeben sich Arbeitgeber und Arbeitnehmer in einen Zustand großer Rechtsunsicherheit.

 

Möglich ist auch die einseitige Vorgabe von Zielen durch den Arbeitgeber. Bei Zielvorgaben kann der Arbeitgeber allein in­nerhalb der Grenzen seines Weisungsrechts dem Arbeitnehmer Ziele vorgeben. Sogenannte „unbillige“ Leistungsfestsetzungen führen dann aber zu einer Leistungsbestimmung durch das Ar­beitsgericht nach § 315 Abs. 3 BGB (BAG, Urteil vom 12.12.2007 – 10 AZR 97/07; LAG München, Urteil vom 04.05.2011 – 11 Sa 1018/10). Erfahrungsgemäß hat eine einseitige Vorgabe von Zielen auf die Motivation der Mitarbeiter jedoch keine förder­lichen Auswirkungen, v. a. da keineswegs gewährleistet ist, dass die Ziele auch realistisch gesetzt sind.

 

Die dritte Variante leistungsabhängiger Vergütung ist weit empfehlenswerter, nämlich der Abschluss von Zielvereinba­rungen. In der Zielvereinbarung vereinbaren die Parteien für einen bestimmten Zeitraum die entsprechenden Ziele. Es gibt also eine Einigung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer. Werden die Ziele zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer ge­meinsam festgelegt, sind die Vertragsparteien frei, welche Ziele sie vereinbaren und wie die Erreichung dieser Ziele vergütet wird. Eine allgemeine AGB-Kontrolle nach den §§ 307 ff. BGB findet dann nicht statt (BAG, Urteil vom 12.12.2007 – 10 AZR 97/07). Die Zielvereinbarung muss jedoch klar und unmissver­ständlich formuliert werden. Dies hat zwei Gründe: Zum einen muss sie trotzdem dem Transparenzgebot des § 307 BGB genü­gen, zum anderen kann sie nur so ihre Funktion erfüllen, näm­lich in eindeutiger Weise die Leistungserwartung festzuhalten. Nur dann kann eine Zielvereinbarung Low Performance pro­aktiv vorbeugen. Der Arbeitnehmer muss auch die tatsächli­che Chance haben, im Rahmen der Zielvereinbarungsverhand­lungen Einfluss auf die konkreten Ziele zu nehmen, also auch eigene (persönliche) Ziele in die Zielvereinbarung einzubringen. Da die Zielvereinbarung Verhandlungen voraussetzt, ist sie mit einem größeren administrativen und zeitlichen Aufwand ver­bunden als die einseitige Zielvorgabe durch den Arbeitgeber. Allerdings haben Zielvereinbarungen gegenüber Zielvorgaben den Vorteil, dass mit einer verbindlichen Einigung die Ziele für die Zielperiode zwischen den Parteien wirksam vereinbart sind. Bei einer Zielvorgabe gibt es hinterher häufig Streitigkeiten, ob der Arbeitgeber dem Arbeitnehmer diese Ziele überhaupt vorgeben konnte. Darüber hinaus wirkt eine gleichberechtigte Einigung auf konkrete Ziele weit motivierender als eine einsei­tige Zielvorgabe.

Bonuszahlungen, die Arbeitnehmer für die Erreichung von Zielen erhalten, gelten in der Regel als Einmalzahlungen, sind also lohnsteuerrechtlich „sonstige Bezüge“. Die Sonderzah­lung fließt dem Arbeitnehmer im Zeitpunkt der Auszahlung zu (§ 38 Abs. 1 EStG), es sind also die für den Tag des Zuflusses gel­tenden Besteuerungsmerkmale zugrunde zu legen.

Leistungsbezogene Boni sind auch sozialversicherungsrecht­lich Einmalzahlungen (§ 23a Abs. 1 S. 1 SGB IV). Unter diese Einmalzahlungen fallen auch Weihnachtsgeld, Urlaubsgeld, Tantiemen, Gratifikationen und zusätzliche Monatsgehälter. Einmalzahlungen versicherungspflichtig Beschäftigter sind gem. § 23a Abs. 1 S. 3 SGB IV dem Entgeltabrechnungszeitraum zuzuordnen, in dem sie gezahlt werden. Eine Einmalzahlung wird demnach grundsätzlich dem Kalendermonat zugeordnet, in dem sie gezahlt wird.

Das Gehalt kann an die Leistung gekoppelt werden. Nicht mög­lich ist aber eine nachträgliche Reduzierung des Entgelts, quasi als „Strafe“ für schlechte Leistung. Leistungsbezogene Vergü­tung kann nur von vornherein von den Vertragsparteien ein­vernehmlich vereinbart werden. Meistens geschieht dies im Arbeitsvertrag, auch einige Tarifverträge sehen leistungsbezo­gene Entgeltanteile vor.

 

Gegen Low Performance eignet sich insbesondere die Verein­barung von Zielvereinbarungen. Anders als die arbeitgebersei­tige Bestimmung des Bonus oder die einseitige Vorgabe von Zielen durch den Arbeitgeber haben Zielvereinbarungen meh­rere Vorteile: Der Arbeitnehmer wirkt an der Formulierung mit und hat daher eine höhere Motivation, die selbst gesteckten Ziele auch zu erreichen, was Low Performance von vornherein unwahrscheinlicher macht. Sollten die Ziele nicht erreicht wer­den, schuldet der Arbeitgeber auch keinen Bonus. Wie hoch der Anteil der leistungsabhängigen Vergütung am Gesamtentgelt sein darf, ist umstritten. Bei transparenten Zielvereinbarungen spricht nichts dagegen, dass die leistungsabhängige Vergütung einen erheblichen Anteil (auch über 25 Prozent) erreicht.

 

Der wohl wichtigste Aspekt bei Zielvereinbarungen liegt je­doch in der transparenten Kommunikation der Anforderungen. Nur wer weiß, welche Leistung erwartet wird, kann der Erwar­tung auch gerecht werden.

 

DR. SUSANNE GIESECKE

Rechtsanwältin

Fachanwältin für Arbeitsrecht

München