Lei(d)tfaktor Führung – Wie Sie als Personalverantwortliche Impulse für mehr Führungsqualität und Wirkung setzen können

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„Der Mensch ist Mittel. Punkt“, sagte der wohl profilierteste deutsche Führungsexperte, Reinhard K. Sprenger – als wissenschaftlicher Referent eines Kultusministeriums ursprünglich selbst Mitarbeiter des öffentlichen Dienstes. Der Einsatz qualifizierter Mitarbeiter zur richtigen Zeit am richtigen Ort, strategische Personalentwicklung, moderne Personalinstrumente und Förderung der Führungsqualität sind damit die Grundlage einer nachhaltigen Personalstrategie. Personalarbeit wird immer wichtiger.

Birgit Schiche

 

Neues Selbstbewusstsein für Personaler

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Auch im öffentlichen Dienst hat sich das Selbstverständnis der Personaler inzwischen gewandelt: Statt als reagierender Dienstleister verstehen sich Personaler nun immer häufiger als aktive Impulsgeber und Mitgestalter bei der Weiterentwicklung einer modernen Verwaltung. Mit dem wachsenden Selbstbewusstsein der HR-Bereiche kann Sprengers Aussage wirklich von der Theorie in die Praxis umgesetzt werden. Dabei kommt es vor allem auf Führungskultur und Führungsqualität an.

 

Führung ist der zentrale Faktor

… denn Führungs- und Leistungskultur sind zwei Seiten derselben Medaille.

Schlechte Führung vertreibt die besten Mitarbeiter, wie die Gallup-Studie wiederholt belegt hat. Gemeint ist dabei nicht nur die tatsächliche Kündigung, sondern auch die innere Kündigung und schrumpfende Identifikation mit dem Arbeitgeber. Dagegen motiviert eine konstruktive Führungskultur die Mitarbeiter zu Höchstleistungen – auch das ist belegt. Hohe Führungsqualität trägt außerdem messbar zur Gesundheit der Beschäftigten bei und sorgt so für einen geringeren Krankenstand, gerade auch im Hinblick auf Burn-out-Faktoren. RennenderMann.jpg

 

Eine konstruktive Führungskultur hat viele Facetten: Eine stabile Vertrauensbasis, klare Leistungserwartungen und respektvolle Kommunikation, echte Teamarbeit, sinnvoll eingesetzte Zielvereinbarungen, wertschätzende Leistungsbeurteilung, Transparenz von Entscheidungen, Freiräume und Mitgestaltungsmöglichkeiten für den Einzelnen – um nur einige zu nennen.

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Eine unerlässliche Basis für die in der öffentlichen Verwaltung im hohen Maße geforderte Anpassungs- und Entwicklungsfähigkeit, denn der Wandel ist inzwischen zur Dauersituation geworden ebenso wie der ständige Druck durch knappe Kassen der Kommunen.

Doch Führungskompetenz wächst nicht automatisch im gleichen Maße mit und der Notwendigkeit des ständigen Weiter-Lernens wird längst nicht ausreichend Rechnung getragen.


Nachhaltige Personalstrategie und moderne Personalinstrumente

Untersuchungen nach werden zwanzig Prozent der neu eingestellten Führungskräfte als „schlechte Besetzung“ wahrgenommen, und sogar vierzig Prozent der intern zur Führungskraft beförderten erweisen sich als Fehlbesetzung. Von der Möglichkeit „Führungskraft auf Probe“ wird kaum Gebrauch gemacht, dabei könnten auch befristete Führungspositionen (z.B. als Vertretung) einen wichtigen Karriereschritt (und keineswegs ein „Versagen“ der Betreffenden!) darstellen.

 

Wenn statt der veralteten Stellenbeschreibungen vielseitig nutzbare Aufgaben- und Kompetenzprofile zugrunde gelegt werden, wirkt sich dies bereits positiv auf die Personalauswahl und Förderung von Nachwuchskräften aus. Auch strategische Führungskräfte-Entwicklung und vorausschauende Personalentwicklung werden so unterstützt, ebenso ein verbesserter Dialog zwischen Führungskräften und Personalabteilungen bzw. mit den Mitarbeitern im Hinblick auf die individuelle Laufbahnentwicklung.

Modernisierung ist Bestandteil einer professionellen Personalarbeit auch im öffentlichen Dienst.

 

Wichtige Aspekte einer nachhaltigen Personalstrategie sind außerdem eine demografiebewusste Personalarbeit, Diversity z.B. durch die Förderung von Frauen und Fachkräften mit Migrationshintergrund in Führungspositionen, Vereinbarkeit von Familie, Pflege und Beruf sowie Gesundheitsmanagement. Und natürlich eine konstruktive Führungskultur.

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Wie gute Führung messbar wird

In vielen Organisationen der öffentlichen Verwaltung gibt es „Führungs-Leitlinien“. Das ist ein erster Schritt, denn Sie setzen die Maßstäbe für „gute Führung“ in Ihrer Verwaltung selbst. Doch echte Wirksamkeit kann sich nur entfalten, wenn dazu beobachtbare Indikatoren für gute Führung definiert werden und die Führungskräfte sich mit diesen Kriterien identifizieren. Am besten ist es, die Betreffenden bei der Definition von „guter Führung“ aktiv zu beteiligen. Weitere notwendige Verstärker sind Evaluation und Controlling der vereinbarten Faktoren sowie ein konstruktiver Umgang mit dem erhobenen Feedback. Viele schrecken davor zurück, doch eigentlich ist es gar nicht so kompliziert, ein für Ihre Organisation passendes Konzept dazu zu entwickeln. Der Nutzen ist wesentlich größer und vor allem nachhaltiger als der Aufwand.

 

Doch wie will man „gute Führung“ messen? Hierzu dienen z.B. Kennzahlen wie Fluktuation, Krankenstand und Zielerreichungsquoten, die über einen längeren Zeitraum gemessen Rückschlüsse auf die Mitarbeiterzufriedenheit zulassen. Auch die Zahl der Weiterbildungstage von Mitarbeitern und Führungskräften sind mögliche Indikatoren – um nur einige zu nennen. Doch natürlich lassen sich nicht einfach lineare Rückschlüsse (wenn – dann/gut – schlecht) ziehen.

 

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Weitere Faktoren runden das Bild erst ab: Mitarbeiterbefragungen, Führungskräfte-Feedback, Erhebung der Kundenzufriedenheit, Feedback-Workshops mit den Teams usw. sind dabei wichtige Mittel, die einzeln oder kombiniert zum Einsatz kommen. Hier wird es oft heikel, weil die Befragten nur dann ehrliche Rückmeldungen geben, wenn eine stabile Vertrauensbasis besteht oder die absolute Anonymität gewahrt werden kann (z.B. bei einer ausgelagerten Online-Befragung) und die Ergebnisse später im sinnvollen Rahmen für die Belegschaft transparent gemacht werden.

Und nicht zu vergessen: Es müssen sich Maßnahmen auf der Basis der Ergebnisse anschließen, damit sowohl Glaubwürdigkeit als auch Nutzen gewahrt bleiben. Auch dies ist gelebte Führungskultur.

 

Prognose: Personalentwicklung 2020*

Angesichts des demografischen Wandels, der gerade im öffentlichen Dienst besonders greift, werden Kompetenz- und Wissensmanagement immer wichtiger und erfordern rechtzeitig gut durchdachte Konzepte. Schulungsmaßnahmen werden immer häufiger auch speziell für ältere Arbeitnehmer und neue Lernformen (z.B. Webinare) kommen hinzu. Führungskräfte-Coaching kommt bei den wachsenden Anforderungen an Führung immer häufiger als individuelle PE-Maßnahme zum Einsatz. Personalentwicklung wird in Verbindung mit Organisationsentwicklung und Personalauswahl zu einem der wichtigsten Bereiche der öffentlichen Verwaltung, der Fokus liegt zunehmend auf einer zukunftsgerechten Personalstrategie. Eine systematische Vernetzung mit anderen Steuerungsfunktionen wie Strategie, Organisationsentwicklung und Controlling ist die logische Konsequenz.

 

Das Jahr 2012 ist vorbei – 2020 ist schon ziemlich nah. Jetzt ist der richtige Zeitpunkt, die Weichen zu stellen.

 

 


* Die Prognose ist auf Basis verschiedener aktueller Studien entstanden, die in Fachmedien (z.B. Wirtschaftspsychologie- aktuell.de, managerSeminare-Umfrage »Trainingsmethoden 2012«, Delphi-Studie: Coaching gehört zu den drei in der Zukunft wichtigsten PE-Instrumenten) veröffentlicht wurden.
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