Mitarbeitermotivation – der richtige Mitarbeiter am richtigen Platz – Teil I

Liebe Leserinnen und Leser,

zu den Kernaufgaben von Führungskräften zählt es, motivierte Mitarbeiter auszuwählen und die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter aufrecht zu erhalten oder gar zu steigern. In diesem Blog werden wissenschaftliche Erkenntnisse der Psychologie und des Personalmanagements zum Thema Motivation erläutert. Die Anwendung dieser Erkenntnisse ist bei der Bewältigung der – gerade im öffentlichen Sektor – schwierigen Führungsaufgaben hilfreich.

Das Thema Mitarbeitermotivation wird aus drei Perspektiven beleuchtet:

Im ersten Teil des Blogs wird es um die Frage gehen, wie das Persönlichkeitsmerkmal „Leistungsmotivation“ im Rahmen von Auswahlverfahren erfasst werden kann.

Im zweiten Teil werden die Einflüsse des Arbeitsumfeldes auf die Leistungsbereitschaft analysiert. Wie kann ein Vorgesetzter die Arbeit so gestalten, dass diese auf den Mitarbeiter motivierend wirkt? Hier wird auch kurz die Wirkung der leistungsorientierten Bezahlung erläutert.

Im dritten und letzten Teil des Blogs schließlich soll auf die richtige Passung von Mitarbeitern und beruflichen Aufgaben und deren motivationsförderliche Wirkung eingegangen werden.

1. Ausgangssituation im Personalmanagement: „war for personnel“

Das Thema Mitarbeitermotivation gerät in Zeiten des „war for personnel“ zunehmend in den Fokus des Personalmanagements. Mit einer Steigerung der Mitarbeitermotivation kann versucht werden, die knapper werdenden Personal-ressourcen zu kompensieren.

Hintergründe für die Verknappung der Ressource Personal sind:

• Seit der Wiedervereinigung Deutschlands gab es im öffentlichen Dienst insgesamt einen massiven Stellenabbau. Die Anzahl der Stellen bei Bund, Ländern und Kommunen sank von 5,2 Millionen im Jahr 1991 auf 3,6 Millionen im Jahr 2007 (Bundesleitung des dbb beamtenbund und tarifunion, 2011, S. 25). Angesichts der schwierigen Haushaltssituation in vielen Ländern und Kommunen ist nicht mit einer Umkehr des Trends zu rechnen.

• Das Durchschnittsalter der Beschäftigten im öffentlichen Sektor liegt bei 44,6 Jahren (Altis & Koufen, 2011, S. 1111). In einzelnen Behörden und Kommunalverwaltungen wird ein Durchschnittsalter von 50 Jahren erreicht. Das hohe Durchschnittsalter hat zur Folge, dass aktuell und in naher Zukunft eine große Anzahl von Beschäftigten altersbedingt die Arbeitstätigkeit beendet und viele Vakanzen entstehen.

• Angesichts der Arbeitsmarktsituation wird es jedoch schwieriger, freie Stellen mit geeignetem Personal zu besetzen. Zum einen führt der demografische Wandel zu einer insgesamt sinkenden Anzahl von Schulabgängern/ Nachwuchskräften (die Wahrnehmung wird hier oftmals durch Sondereffekte wie Entfall der Wehrpflicht und doppelte Abiturjahrgänge verzerrt). Zum anderen ist es wegen der seit Jahren weitgehend florierenden Privatwirtschaft und ihrer für qualifizierte Arbeitskräfte attraktiven Entlohnungsstrukturen in bestimmten Regionen (z. B. Stuttgart, München) und Berufen (z. B. Ärzte, Erzieher, Ingenieure, Informatiker) für den öffentlichen Sektor kaum noch möglich, geeignete Bewerber zu gewinnen. Diese Entwicklungen könnten Vorboten eines grundlegenden Wandels am Arbeitsmarkt sein: dieser wird – so der Volkswirt Paqué - zukünftig in Deutschland statt durch Arbeitslosigkeit durch Vollbeschäftigung gekennzeichnet sein (Paqué, 2012). Insbesondere die jüngeren Erwerbspersonen werden zukünftig einen Arbeitsmarkt vorfinden, in dem sie sich nicht mehr um Jobs, sondern umgekehrt sich die Arbeitgeber um hinreichend qualifizierte Mitarbeiter bemühen müssen.

Eine dünne Personaldecke aber eine Fülle von Aufgaben

Zwar gab es in den letzten Jahrzehnten in vielen Bereichen des öffentlichen Sektors teils auch erfolgreiche Bestrebungen, die öffentliche Hand und damit deren Beschäftigte von Aufgaben zu entlasten, allerdings scheint sich – spätestens seit der Bankenkrise im Jahr 2008 – diese Entwicklung nicht zu verstärken, im Gegenteil: Der Ruf nach dem Staat wird lauter, der Glaube an die Allmacht des Marktes schwindet. Die Rationalisierungsbemühungen im Gefolge des New Public Managements (zum Konzept des NPM siehe z. B. Schedler & Proeller, 2003) scheinen weitgehend ausgereizt zu sein, eine weitere Arbeitsverdichtung ist wohl nicht mehr möglich. Einzig die Entwicklungen im Bereich des E-Government geben noch Anlass zur Hoffnung, die Arbeitsfülle des öffentlichen Sektors auch mit weniger Personal bewältigen zu können.

Weniger Personalressourcen besser nutzen

Die Behörden werden folglich in Zukunft mit – relativ zu ihrer Aufgabenfülle – weniger Personal auskommen müssen. Personalmanager und Führungskräfte stehen vor der Situation, die ihnen zur Verfügung stehenden Personalressourcen besser zu nutzen als bisher. Aus Sicht der Betriebswirtschaftslehre geht es darum, das Leistungsverhalten der Beschäftigten dauerhaft und ethisch vertretbar zu steigern.

Ansatzpunkte zur Steigerung des Leistungsverhaltens sind das Leistungsvermögen und die Leistungsbereitschaft der Beschäftigten. Im Bereich des Leistungsvermögens gab und gibt es im öffentlichen Sektor eine ganze Reihe von Initiativen, zu nennen sind beispielsweise die Professionalisierung und Akademisierung der Aus- und Fortbildung oder die in den letzten Jahren verstärkt wahrgenommenen Aktivitäten im Bereich des Gesundheitsmanagements.

Auch im Bereich der Leistungsbereitschaft – die im Kern durch die Mitarbeiter-motivation bestimmt wird – sind Maßnahmen möglich, die letztlich zu einer Steigerung des Leistungsverhaltens führen können. Nachfolgend stehen Maßnahmen im Vordergrund, mit denen das Personalmanagement und die Linienführungskräfte ...

• ... im Rahmen der Personalauswahl die Leistungsmotivation von Bewerberinnen und Bewerber feststellen können. Damit sollen vor allem solche Personen für eine Tätigkeit im öffentlichen Dienst ausgewählt werden, die von sich aus bereits eine hohe Motivation aufweisen,

• ... durch die Organisation der Arbeit und die Gestaltung des Führungsverhaltens Arbeitsbedingungen für die Beschäftigten schaffen, die motivierend wirken,

• ... durch einen passgenauen Einsatz von Mitarbeitern einen motivations-förderlichen Effekt erzielen können.

2. Der richtige Mitarbeiter: Auswahl leistungsmotivierter Mitarbeiter

Das Problem der Optimierung der Leistungsbereitschaft wäre auf mittlere Sicht gelöst, sofern es nur gelänge, ausschließlich solche Mitarbeiter zu beschäftigen, die von sich aus motiviert sind, ein hohes Leistungsverhalten zu zeigen. Eine derartige Leistungsmotivation müsste ein Merkmal der Persönlichkeit sein, welches über die Zeit hinweg relativ stabil und in unterschiedlichen Arbeitssituationen wirksam ist. Zudem müssten sich die Bewerber hinsichtlich des Ausmaßes der Leistungs-motivation unterscheiden lassen. Ein dementsprechendes Persönlichkeitsmerkmal könnte dann im Rahmen der Eignungsdiagnostik erfasst und als eine Grundlage für Auswahlentscheidungen dienen. Nachfolgend sollen drei Ansätze kurz erläutert werden, mit denen die Erfassung der Leistungsmotivation im Rahmen der Personalauswahl gelingen kann.

Erster Ansatz: Projektive Tests

Nach Gerig und Zimbardo (2008, S. 442) postulierte Henry Murray bereits 1938 ein Leistungsmotiv, das bei verschiedenen Personen unterschiedlich stark ausgeprägt ist und deren Leistungshandeln beeinflusst. McClelland entwickelte zudem in den fünfziger Jahren des letzten Jahrhunderts erste Ansätze, das Ausmaß dieses Leistungsmotivs zu messen. Dabei fragte er die untersuchten Personen nicht direkt nach deren Leistungsmotiv, sondern er versuchte über die Vorstellungen, Träume und Fantasien der Personen deren Leistungsmotiv zu erschließen. Hierzu legte er ihnen Bilder vor und lies sich von den Versuchspersonen erzählen, was auf diesen Bilder passierte. Die Geschichten der untersuchten Personen werden dann mit Bezug auf das Leistungsmotiv analysiert. Die Forschungsergebnisse zu diesen projektiven Tests lassen momentan noch nicht den Schluss zu, dass hiermit tatsächlich eine zeitlich stabile Persönlichkeitseigenschaft gemessen werden kann (Asendorpf & Neyer, 2012, S. 174 ff).

Aus rein praktischen Erwägungen ist der Einsatz dieser projektiven Tests im öffentlichen Sektor nur in Einzelfällen begründbar – die Durchführung setzt hohe Kompetenzen beim Eignungsdiagnostiker voraus und ist sehr aufwendig.

Zweiter Ansatz: Einsatz von Fragebogen…

Ein anderer Ansatz zur Erfassung der Leistungsmotivation im Rahmen der Personalauswahl ist der Einsatz von Fragebogen. So haben Schuler und Prochaska im Jahr 2001 das Leistungsmotivationsinventar als ein Instrument u.a. für die Personalauswahl und –entwicklung veröffentlicht. Schuler und Prochaska fassen Leistungsmotivation als globale Verhaltensorientierung auf, an der vielfältige Aspekte der Persönlichkeit beteiligt sind. In ihrem Zwiebelmodell der Leistungsmotivation werden eine Reihe von Persönlichkeitsmerkmalen aufgelistet, die in unterschiedlicher Weise – als Hintergrundmerkmale, als Rand- oder Kernfacetten – zu einer Aus-richtung der Gesamtperson auf die Leistungsthematik beitragen (siehe Abbildung 1).

Abbildung 1: Zwiebelmodell der Leistungsmotivation nach Schuler und Prochaska

Zu den Kernfacetten der Leistungsmotivation zählen:

• hohes Anspruchsniveau an die eigene Leistung (Zielsetzung),

• Beharrlichkeit bei der Überwindung von Widerständen,

• Hoffnung auf Erfolg im Gegensatz zu Befürchtung von Misserfolg,

• Antriebsstärke.

Die Leistungsmotivation äußert sich vor allem dann im Leistungsverhalten, wenn es in der Arbeitssituation wenig äußere Handlungszwänge gibt (in Form von konkreten Leistungsvorgaben, wie z.B.: „durchschnittlich sind pro Tag zwanzig Fälle zu bearbeiten“), wenn die Tätigkeit eher gering strukturiert ist und vor allem Eigeninitiative erfordert. Bewerber unterscheiden sich in der Ausprägung ihrer Leistungsmotivation: So ist bei wenigen dieses Merkmal gemäß dem Leistungs-motivationsinventar sehr niedrig, bei vielen in mittlerem Maße und wiederum bei wenigen Menschen sehr hoch ausgeprägt. Die Leistungsmotivation ändert sich über einen Zeitraum von mehreren Monaten im Schnitt geringfügig, d. h. das gemessene Merkmal ist relativ stabil.

... für den öffentlichen Sektor gut geeignet

Hinsichtlich der praktischen Anwendbarkeit im öffentlichen Sektor kann das Leistungsmotivationsinventar überzeugen: Es besteht aus 170 Fragen zu 17 Facetten der Leistungsmotivation, die durch „Ankreuzen“ beantwortet werden können. Die Bearbeitung dauert etwa 35 Minuten, der Personalaufwand für die Testvorgabe, - durchführung und –auswertung sowie die Ausgaben für den Test sind relativ niedrig. Subjektive Einflüsse des Eignungsdiagnostikers bei der Auswertung des Fragebogens werden durch spezielle Auswerteprozeduren ausgeschlossen. Zur Interpretation stehen die Vergleichswerte großer Normgruppen zur Verfügung.

Eine ähnliche Bewertung ergibt sich für die Skala „Leistungsmotivation“ des Bochumer Inventars zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung (Hossiep, Paschen & Mühlhaus, 2003) und die Skala „Engagement“ des BIP-6F (Hossiep & Krüger, 2012).

Bei allen Fragebogen – aber auch bei entsprechenden Fragen im Interview - gilt, dass der Bewerber selbst Auskunft über sein eigenes Handeln und Erleben gibt. Hierbei kann es passieren, dass der Bewerber sein Handeln und Erleben bewusst oder unbewusst verzerrt darstellt und es deshalb zu einer falschen Schlussfolgerung in Bezug auf die Leistungsmotivation kommen kann. Ergebnisse empirischer Untersuchungen legen jedoch nahe, diese Problematik nicht überzubewerten (Marcus, 2011, S. 81 ff).

Die Ergebnisse von Fragebogen zur Leistungsmotivation weisen in der Regel mittlere statistische Zusammenhänge mit Daten zum (meist indirekt erschlossenen) Leistungsverhalten auf. Insofern ist die Prognosegüte der Fragebogen begrenzt, jedoch in ihrem Ausmaß so bedeutsam, dass – auch unter Berücksichtigung des Nutzen-Kosten-Verhältnisses - auf die Anwendung derartiger Instrumente in der Personalauswahl nicht verzichtet werden sollte.

Dritter Ansatz: Auswertung biografischer Daten

Als Ergänzung oder Alternative zur Messung der Leistungsmotivation mittels Fragebogen bietet es sich an, auf objektive Daten aus der Biografie zurückzugreifen und von Handlungen aus der Vergangenheit Schlussfolgerungen für das zukünftige Leistungsverhalten des Bewerbers zu ziehen. Das Grundprinzip lautet hierbei: War der Bewerber in der Vergangenheit fleißig und tüchtig, dann wird er das wohl auch in der Zukunft sein. „Der direkte Schluss von vergangenem auf zukünftiges Verhalten zählt zu den ältesten und prognostisch fruchtbarsten Ansätzen der Eignungs-diagnostik“ (Schuler & Marcus, 2006, S. 190).

Stolperstein – subjektive Einschätzungen der Auswählenden

Informationen zum Leistungsverhalten können z.B. aus dem Lebenslauf oder aus Zeugnissen entnommen oder im Interview erhoben werden. Der Personal-auswählende versucht, aus bestimmten Elementen der bisherigen Biografie des Bewerbers Rückschlüsse auf die Leistungsmotivation zu ziehen. Obzwar das Grundprinzip dieser Vorgehensweise überzeugend und wissenschaftlich auch nicht umstritten ist, liegt der Teufel jedoch im Detail. Denn die Interpretation der biografischen Informationen ist oftmals durch den subjektiven Erfahrungshorizont der Personalauswählenden geprägt und in vielen Fällen willkürlich. So wird der eine Personalauswählende einen einjährigen Studienaufenthalt in den USA als Ausdruck hoher Leistungsmotivation ansehen, der andere als Ausdruck mittlerer Leistungsmotivation, da dies ja eigentlich heutzutage selbstverständlich sei und der nächste als niedrige Leistungsmotivation, weil sich der Bewerber ein Jahr Urlaub auf Kosten seiner Eltern gegönnt hat.

Bewertungsregeln festlegen

Um der Subjektivitätsfalle zu entgehen, kann vorab festgelegt werden, welche biografischen Daten wie zu werten sind. Praktischerweise können Auswahlkommissionen z.B. Checklisten erstellen. Abbildung 2 enthält ein Beispiel für eine derartige Checkliste.

Abbildung 2: Checkliste zur Gewinnung von Hinweisen zur Ausprägung des Persönlichkeitsmerkmals Leistungsmotivation bei 18- bis 21-jährigen Abiturienten aus Nordrhein-Westfalen um das Jahr 2005.

Solche Checklisten sind nur für vorab bestimmte Bewerbergruppen in bestimmten Regionen und zu bestimmten Epochen anwendbar. Es ist nachzuvollziehen, dass sich der Fleiß eines Bewerbers in einer anderen Lebenssituation (z.B. als Facharbeiter in der ehemaligen DDR) in einer anderen Weise im Lebenslauf niedergeschlagen hat. Die Checklisten sind idealer Weise unter Moderation eines erfahrenen Praktikers von Mitgliedern der Zielgruppe zu entwickeln, da sie die beste Kenntnis von den Lebensumständen der Zielgruppe haben. Die Anwendung der Checklisten wird ökonomischer, wenn der Bewerber sie im Vorfeld (z.B. nach Zusenden eines Personalfragebogens) selbst ausfüllt und seine Angaben durch Dokumente oder Ähnliches belegt. Erfahrungsgemäß stimmen die Entwickler der Checklisten bei der Aufstellung von Kriterien/Hinweisen von/zu „Leistungs-motivation“ hoch überein, der Nachweis der Vorhersagekraft derartiger Checklisten steht jedoch noch aus.

Daten mit geprüfter Vorhersagekraft heranziehen

Eine weitere Möglichkeit der Subjektivitätsfalle zu entgehen ist es, sich auf biografische Daten zu beziehen, deren Vorhersagekraft für berufliche Leistungen wissenschaftlich geprüft wurden. Dies gilt z.B. für Schulnoten oder für das Ausmaß beruflicher Erfahrungen (Schuler & Marcus, 2006, S. 194 ff). Allerdings wird beispielsweise bei den Schulnoten das Feld der Messung von Leistungsmotivation verlassen, denn Schulnoten werden neben der Leistungsmotivation auch durch Begabung des Schülers, sozialen Status der Eltern und weitere Faktoren determiniert.

Auch wenn eignungsdiagnostische Verfahren wertvolle Hinweise zur Leistungsmotivation von Bewerbern geben und somit unverzichtbar sind, gelingt insgesamt die Erfassung der Leistungsmotivation von Bewerbern nicht mit der Güte, wie es wünschenswert wäre. Dies liegt zum einen an den Eigenarten der zur Verfügung stehenden eignungsdiagnostischen Verfahren, zum anderen vor allem aber daran, dass die Leistungsmotivation eines Mitarbeiters über die Zeit hinweg weniger stabil als erhofft und zum Beispiel in hohem Maße von den Arbeitsumständen oder vom Vorgesetztenverhalten abhängig ist.

Teil II des Blogs folgt am 13.6.2014.

Herzlich

Ihr
Andreas Gourmelon

Quellenverzeichnis

Altis, A. & Koufen, S. (2011). Entwicklung der Beschäftigung im öffentlichen Dienst. In: Statistisches Bundesamt (Hrsg.), Wirtschaft und Statistik, S. 1111–1117. Wiesbaden: Statistisches Bundesamt.

https://www.destatis.de/DE/Publikationen/WirtschaftStatistik/FinanzenSteuern/EntwicklungBeschaeftigte122011.pdf?__blob=publicationFile
(Abruf am 12. August 2013).

Asendorpf, J. B. & Neyer, F. J. (2012). Psychologie der Persönlichkeit. Berlin: Springer.

Bergmann, C. & Eder, F. (2005). AIST-R Allgemeiner Interessen-Struktur-Test mit Umwelt-Struktur-Test. Göttingen: Hofgrefe.

Bundesleitung des dbb beamtenbund und tarifunion (2011). Zahlen, Daten, Fakten. Berlin: dbb beamtenbund.

Csikszentmihalyi, M. (2012). Flow im Beruf. Stuttgart: Klett-Cotta.

Gerrig, R. J. & Zimbardo, R. J. (2008). Psychologie. München: Pearson.