Mitarbeitermotivation – der richtige Mitarbeiter am richtigen Platz – Teil II

Liebe Leserin, lieber Leser,

in diesem zweiten Teil werden die Einflüsse des Arbeitsumfeldes auf die Leistungsbereitschaft analysiert. Wie kann ein Vorgesetzter die Arbeit so gestalten, dass diese auf den Mitarbeiter motivierend wirkt? Hier wird auch kurz die Wirkung der leistungsorientierten Bezahlung erläutert.

Der richtige Platz: Merkmale motivierender Arbeit

Führungskräfte haben die Möglichkeit, die Leistungsmotivation ihrer Mitarbeiter positiv oder negativ zu beeinflussen. Zum einen wirken Führungskräfte direkt – mit ihrem Kommunikations- oder Entscheidungsverhalten – auf die Mitarbeiter ein, zum anderen beeinflussen sie die Leistungsmotivation ihrer Mitarbeiter indirekt durch die Art und Weise, wie sie die Arbeit der Mitarbeiter organisieren.

Fünf Kernmerkmale motivierender Arbeit

Nach dem Job-Characteristics-Modell von Hackman und Oldham sollte die Arbeit fünf Kernmerkmale aufweisen, damit sie für die Mitarbeiter einen motivierenden Effekt hat:

• Anforderungsvielfalt: Für die Bewältigung der Aufgabe sind unterschiedliche Fähigkeiten und Fertigkeiten erforderlich. Negativbeispiel: An Fließbändern in Produktionsbetrieben sind zur Bewältigung der Aufgabe oftmals nur wenige Handgriffe erforderlich. Positivbeispiel: Die Aufgabe Arbeitsvermittlung erfordert von einem Mitarbeiter Kenntnisse im Sozialrecht, hohe soziale Kompetenzen im Umgang mit Arbeitslosen, EDV-Fertigkeiten, Kenntnis der Verhältnisse am örtlichen Arbeitsmarkt u. v. m.

• Ganzheitlichkeit: „Grad, zu dem die Person ein zusammenhängendes Stück der Arbeit/Aufgabe – anstelle von Teilen oder Facetten – fertigstellt“ ; Umfang der Arbeitsaufgabe. Positivbeispiel: Ein Dozent bestimmt die Zielsetzungen und Inhalte eines Fortbildungsseminars, plant den Ablauf und bereitet die Veranstaltung vor, führt das Seminar selbst durch und evaluiert schließlich den Lernerfolg der Teilnehmer.

• Bedeutsamkeit: Die eigene Arbeit hat Auswirkungen auf die Arbeit und das Leben anderer. Negativbeispiel: Ein Referent fertigt den Entwurf einer Dienstvereinbarung, der anschließend – weil die Behördenleitung nicht die Notwendigkeit einer Dienstvereinbarung erkennt – in der Schublade verschwindet. Positivbeispiele: Eine Richterin entscheidet, ob ein Kind in einer Familie verbleiben kann oder nicht; eine Pflegekraft versorgt eine bettlägerige Patientin.

• Autonomie: Freiheitsgrad bei der Aufgabenerledigung/Ausmaß an Entscheidungsverantwortung. Negativbeispiel: Einem Sachbearbeiter wird bis ins Detail vorgeschrieben, welche Formulierungen er in einem Bescheid zu verwenden hat. Positivbeispiel: Nach einer Vorlesung entscheidet sich eine Professorin, ob sie zuerst einen Fachartikel schreibt oder Klausuren korrigiert oder ein Seminar vorbereitet oder die E-Mails der Kollegen beantwortet.

• Rückmeldung: Inwieweit erhält der Mitarbeiter Rückmeldung aus der Tätigkeit über die Wirksamkeit und Qualität seiner Leistungsbeiträge? Negativbeispiel: Ein Amtsarzt erstellt ein Gutachten über die gesundheitliche Eignung eines Bewerbers. Ob seine (positive) Prognose zutrifft oder nicht, erfährt er womöglich nie, da er zukünftig keine Informationen mehr über den Bewerber erhalten wird. Positivbeispiele: Ein Maler erkennt, dass an manchen Wänden die Farbe von ihm noch nicht deckend aufgetragen worden ist; eine Erzieherin im Kindergarten bemerkt, wie ein Kind – nachdem es von ihr gelobt wurde - sich viel Mühe beim Basteln gibt.

Liegen diese Kernmerkmale der Arbeit vor, führt dies – vermittelt über Erlebniszustände seitens der Mitarbeiter wie „Sinnhaftigkeit“ und „Verantwortlichkeit“ zu höherer Motivation und höherem Leistungsverhalten (siehe Abbildung 3).

Abbildung 3: Kernmerkmale der Arbeit und daraus resultierende Erlebniszustände und Folgen seitens der Mitarbeiter.

Aufgabe der Führungskraft ist es, im Rahmen ihrer Möglichkeiten diese motivierenden Arbeitsmerkmale bei der Organisation der Aufgabenerledigung zu realisieren. Häufig bedeutet dies die Abkehr von einer stark arbeitsteiligen, tayloristischen Arbeitsorganisation.

Hinsichtlich des direkten Führungsverhaltens gibt es eine schier nicht mehr zu überblickende Flut an Modellen, Theorien und Empfehlungen, wie die Motivation der Mitarbeiter positiv beeinflusst werden kann. Nachfolgend ist auf zwei für den öffentlichen Sektor derzeit besonders relevante Umstände hinzuweisen.

Flop – Leistungsorientierte Bezahlung

Die Vergabe von Leistungsprämien für herausragende Leistungen scheint unter den derzeitigen Entlohnungsbedingungen im öffentlichen Dienst nur eine marginale Auswirkung auf die Leistungsmotivation der Mitarbeiter zu haben. Die wichtigsten Gründe für das Scheitern der leistungsorientierten Bezahlung in Bezug auf die Steigerung der Leistungsmotivation sind: die Prämienhöhe ist üblicherweise zu niedrig; die Erfassung von Leistungen ist oftmals zu wenig objektiv und transparent; die Gewissheit der Mitarbeiter, mit hohen Leistungen auch tatsächlich eine angemessene Prämie zu erhalten, ist häufig nicht gegeben.

Top – Feedbackkultur

Hoch bedeutsam für die Motivation der Mitarbeiter ist das Informationsverhalten der Führungskräfte. Die Zufriedenheit der Mitarbeiter steigt, je mehr arbeitsrelevante Informationen sie erhalten. Auch positives Feedback und das Einbinden von Mitarbeitern in Entscheidungsprozesse weist nach einer aktuellen empirischen Studie, die in einer Kommunalverwaltung durchgeführt wurde, nicht überraschend positive Effekte auf (Kaiser, 2013, S. 61 ff).

Im letzten Teil des Blogs folgt am 30.6.2014

Herzlich

Ihr
Andreas Gourmelon

Quellenverzeichnis

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https://www.destatis.de/DE/Publikationen/WirtschaftStatistik/FinanzenSteuern/EntwicklungBeschaeftigte122011.pdf?__blob=publicationFile
(Abruf am 12. August 2013).

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