Wundermittel Potenzialanalyse?

Liebe Leserinnen und Leser,

die Spatzen pfeifen es von den Dächern: Bund, Länder und Kommunen werden sich darauf einstellen müssen, dass leistungsfähige und -bereite Beschäftigte knapp werden. Die Ursachen dafür, dass das Personal zunehmend zu einem Engpassfaktor wird, sind vielfältig. Besonders augenfällig ist die Ursache „demografischer Wandel“. Während am Ende der Alters-verteilung die erfahrenen Beschäftigten in erschreckend hoher Anzahl – wie Eisberge in der Juli-Sonne – in den Ruhestand wegbrechen, sind die Beschäftigten im jüngeren Bereich der Altersverteilung gering vertreten (Abbildung Nr. 1).

Abbildung 1: Altersstruktur der Beschäftigten im öffentlichen Dienst (ohne Zeit- und Berufssoldaten, ohne Bundeseisenbahnvermögen, in Tausend; Abbildung aus: Altis & Koufen,  S. 1115)

Insbesondere im Bereich der Führungskräfte wird der öffentliche Sektor in hohem Maße er-fahrenes Personal verlieren, da diese durchschnittlich älter sind als Beschäftigte ohne Führungsfunktionen. Dementsprechend melden beispielsweise die deutschen Kommunalverwaltungen insgesamt einen steigenden Bedarf an Führungskräften (Görtler & Gourmelon, 2015). Die Rekrutierung von Nachwuchsführungskräften wird  aus mehreren Gründen nicht einfach: so nimmt das Reservoir an Nachwuchskräften insgesamt deutlich ab. Des Weiteren ist auch durch den demografischen Wandel mit einem Wertewandel bei den jüngeren Beschäftigten zu rechnen (Stichwort: Generation Y). Wir können im Augenblick nur ahnen, wie dieser Wertewandel aussehen könnte. Denkbar und nicht unwahrscheinlich ist jedoch, dass Arbeit und berufliche Leistung in der Werteordnung der nachwachsenden Generation zu Gunsten von Werten wie Partnerschaft und Familie, gesellschaftliches Engagement, künstlerische sowie spirituelle Selbstentfaltung an Bedeutung verlieren. Dadurch müsste mit einer nachlassenden Bereitschaft gerechnet werden, (persönlich belastende) Führungsaufgaben zu übernehmen.

Wirksames Training der Nachwuchsführungskräfte erforderlich

Der Führungskräftenachwuchs muss gewonnen und anschließend systematisch für seine Aufgaben vorbereitet werden. Dies ist auch den Spitzen der öffentlichen Verwaltung klar – in einer Befragung von über 300 Führungskräften deutscher Ministerialverwaltungen wird die Personal- und Führungskräfteentwicklung als der Ansatz der Verwaltungsreform angesehen, der den höchsten Nutzen für eine verbesserte Verwaltungsführung erbringt (Hammerschmid, 2010). Personal- und Führungskräfteentwicklung wird nützlicher eingeschätzt als Maßnahmen wie E-Government, Reform des Dienstrechts oder Föderalismusreform (Hammerschmid, 2010, S. 16). Gemäß den Ergebnissen der Befragung sehen rund ein Drittel der Ministerialführungskräfte Defizite im Ausmaß und Qualität der Vorbereitung der Nachwuchsführungskräfte.

Wie sehen aber die Grundzüge einer wirksamen Führungskräfteentwicklung aus? Folgendes Gedankenexperiment soll zu einer Antwort auf diese Frage führen:

Stellen Sie sich bitte vor, Sie hätten Bauchschmerzen und würden deswegen einen Arzt aufsuchen. Er empfängt Sie in seinem Behandlungszimmer, verschreibt Ihnen sofort ein An-tibiotikum und verabschiedet Sie dann unmittelbar. Vielleicht sind Sie sehr erstaunt, nehmen das Rezept und gehen. Vielleicht protestieren Sie aber auch: „Moment mal – wollen Sie mich denn nicht erst fragen, warum ich bei Ihnen bin? Wollen Sie mich nicht erstmal untersuchen?“

Anhand dieses Gedankenexperiments wird klar, dass wir uns als Patientinnen und Patienten vor der Einleitung einer Therapie eine Diagnose wünschen. Dieser Wunsch trifft auch auf andere Lebensbereiche zu (z.B. in der Kfz-Werkstatt, z.B. im Fitness-Studio), in denen eine Therapie oder Intervention mit Kosten oder anderen unerwünschten Folgen verbunden sein könnten. Letztlich erwarten wir, dass zuerst eine Situationsanalyse erfolgt, ein Interventionsziel festgelegt wird und dann eine für die Situation und das Ziel angemessene Handlungsweise / Maßnahme / Intervention ausgewählt wird.

So sollte es auch im Bereich der Personalentwicklung – hier verstanden als Förderung von berufsbezogenen Kompetenzen – sein. Bevor beispielsweise ein Beschäftigter ein Führungs-seminar besucht (= eine mit Kosten verbundene Intervention), sollte geklärt worden sein, über welche Kompetenz der Mitarbeiter bereits verfügt, über welche Führungskompetenz er verfügen könnte (Potenzial) und welche Kompetenzen er für seine aktuellen oder zukünftigen Aufgaben benötigt (siehe z. B. Klug, 2005, S. 33). Oftmals ist allerdings zu beobachten, dass in der Personalentwicklung eine systematische Situationsanalyse und Zielfestlegung nicht erfolgt.

Wie können die Kompetenzen der Mitarbeiter ermittelt werden?

Eine wirksame Personal- oder Führungskräfteentwicklung setzt voraus, dass die aktuellen und zukünftigen Anforderungen an die Beschäftigten geklärt und zugleich der Ist-Stand der Kompetenzen sowie der Potenziale erhoben wurde. Diese Erhebung der Beschäftigten-Kompetenzen und -Potenziale kann mit unterschiedlichen Methoden geschehen (Schuler & Görlich, 2006). Görtler und Gourmelon (2015) haben mit einer bundesweiten Befragung ermittelt, mit welchen Methoden Kommunalverwaltungen Führungspotenziale ermitteln; Abbildung 2 gibt die Ergebnisse wieder.

Abbildung 2: Häufigkeit der von den Kommunalverwaltungen eingesetzten Methoden zur Feststellung des Führungspotenzials (aus Görtler & Gourmelon, 2015, S. 77).

Den Expertinnen und Experten aus dem Personalmanagement überrascht nicht, dass vor allem die Methode „Dienstliche Beurteilung“ sehr häufig verwendet wird. Dabei sind die Schwächen dieser Methode – wie z.B. die mangelnde Objektivität aufgrund von Beurteilungsfehlern, taktische Beurteilungen – seit langem bekannt. Seltener werden Methoden wie beispielsweise Persönlichkeitstests, Intelligenztests, Gesprächssimulationen verwendet, die als Elemente sogenannter Potenzialanalysen aufgefasst werden können. Im nachfolgenden Text soll die Methode Potenzialanalyse und deren Nutzen bei der Feststellung von Führungskompetenzen erläutert werden. Dabei werden verschiedene Formen der Potenzialanalyse und deren Durchführung in der Praxis dargestellt.

Vorhang auf: was sich hinter „Potenzialanalyse“ verbirgt

Unter Potenzialanalyse wird die Anwendung eignungsdiagnostischer Verfahren bei einzelnen oder Gruppen von Beschäftigte zum Zwecke der Personalentwicklung verstanden. Hierbei sollen die Fähigkeiten, Persönlichkeitsmerkmale, Interessen und Motive der Mitarbeiter objektiv, zuverlässig und valide erfasst werden. Es werden diejenigen Merkmale von Beschäftigte erfasst und gemessen, von denen angenommen wird, dass sie einen Einfluss auf das Handeln und Erleben im Beruf haben. Mit der Potenzialanalyse soll das Handeln und Erleben von Beschäftigten in der Arbeitswelt vorhergesagt werden, es geht nicht um die nachträgliche Beurteilung der bisherigen Leistungen und des bereits gezeigten Arbeitsverhaltens. Allerdings können für Prognosezwecke Daten aus der Vergangenheit herangezogen werden (z.B. Informationen aus dem Lebenslauf, Ergebnisse aus dienstlichen Beurteilungen). Im Gegensatz zur Personalauswahl, bei der für eine spezielle Stelle ein(e) Kandidat(in) ausgewählt werden soll, ist die Zielposition, für die mittels einer Potenzialanalyse berufliche Eignung prognostiziert werden soll, nicht eindeutig festgelegt. Oftmals gibt es einen Zielkorridor (z.B. ob der Mitarbeiter für Führungspositionen geeignet ist), gelegentlich werden jedoch Potenzialanalysen ohne jegliche Vorgabe möglicher Zielpositionen vorgeben¹. In diesen Fällen stellt sich dann für den Durchführenden der Potenzialanalyse die Aufgabe vorherzusagen, in welchen Aufgabenbereichen ein Beschäftigter überhaupt erfolgreich und zufrieden sein könnte. Nahezu immer geht es bei der Potenzialanalyse darum, inwieweit der Beschäftigte mit neuen oder andersartigen Aufgaben, Personen oder Bedingungen zurecht kommen würde. Schuler drückt dies wie folgt aus: „…[die Potenzialanalyse] soll uns in den Stand setzen, das in einem Menschen noch Schlummernde, sich künftig erst Entfaltende, jedenfalls aber das nicht offensichtlich und leicht in seinem tagtäglichen Verhalten sich Realisierende und zu Beobachtende zu erkennen“ (Schuler, 2000, S. 54).

Anwendungsbereiche von Potenzialanalysen

Typische Situationen, in denen Potenzialanalysen bei einzelnen Personen durchgeführt werden, sind beispielsweise:

• Ein Mitarbeiter ist seit vielen Jahren erfolgreich als Sachbearbeiter tätig. Er sowie sein Dienstherr / Arbeitgeber haben ein Interesse daran zu erfahren, ob der Beschäftigte auch als Führungskraft geeignet wäre.

• Nach vielen Jahren Familienarbeit will eine Mitarbeiterin wieder in den Beruf und ihre Behörde zurückkehren. Die Anforderungen ihrer ehemaligen Stelle haben sich jedoch stark verändert, sie ist sich nicht sicher, ob sie auf diese Stelle zurückkehren möchte. Nun soll geklärt werden, wo sie alternativ eingesetzt werden könnte und in welchen Bereichen es evtl. Qualifizierungsbedarf gibt.

• Es werden betriebsbedingte Kündigungen ausgesprochen. Mit einem gekündigten Mitarbeiter wird eine Potenzialanalyse durchgeführt, um ihm berufliche Perspektiven aufzuzeigen und den Wechsel in eine neue berufliche Position zu erleichtern.

Mit Gruppen von Beschäftigte oder ganzen Belegschaften können Potenzialanalysen durch-geführt werden, um…

• …Qualifizierungs- und Entwicklungsbedarfe von Mitarbeitergruppen aufzudecken.

Weitere Ziele können sein,

• …festzustellen, ob angestrebte strategische Unternehmensziele mit den Leistungspotenzialen der vorhandenen Beschäftigte verwirklichbar sind,

• …Prozesse der Personalanwerbung, -auswahl und -entwicklung zu überprüfen,

• …Dritten gegenüber den Wert des „Humankapitals“ zu belegen.

Instrumente in und Beteiligte an der Potenzialanalyse

Die Instrumente, die bei der Potenzialanalyse eingesetzt werden, sind mit denen der Perso-nalauswahl weitgehend identisch. So kommen z. B. Interviews, situative Verfahren und Arbeitsproben zum Einsatz. Häufig werden auch psychologische Testverfahren eingesetzt. Ein Grund hierfür ist, dass viele Persönlichkeits-, Motivations- und Intelligenztests computer- und internetgestützt vorgegeben und ausgewertet werden können. Vielfach werden von kommerziellen Anbietern auch computergenerierte Gutachten angeboten, in denen die Ergebnisse der Testuntersuchungen zusammengefasst und interpretiert werden.

Potenzialanalysen dienen dem Ziel, den Personaleinsatz sowie die Personalentwicklung zu optimieren und damit letztlich die Leistung der Gesamtorganisation nachhaltig zu maximieren. Gleichrangiges Ziel ist die Steigerung der Arbeitszufriedenheit und der Handlungskompetenzen der Mitarbeiter.

An einer Potenzialanalyse sind zumeist drei Parteien beteiligt:

• der Mitarbeiter oder der Teilnehmer, dessen Potenziale erfasst werden sollen,

• der Durchführende, der für die Planung und Organisation der Potenzialanalyse verantwortlich ist. Durchführende können Organisationsmitglieder sein, aber auch externe Unternehmen oder Berater,

• der Auftraggeber – dies ist diejenige Partei, die die Potenzialanalyse veranlasst, die Kosten dieser trägt und deren Ergebnisse nutzt. Zumeist ist dies der Arbeitgeber oder Dienstherr. In Sonderfällen kann der Mitarbeiter zugleich Auftraggeber sein.

Formen der Potenzialanalyse

Es können verschiedene Formen der Potenzialanalyse unterschieden werden:

• gruppenbezogene Ansätze – dabei werden Aussagen über Mitarbeitergruppen getroffen²,

• einzelfallbezogene Ansätze – es werden Aussagen über Einzelpersonen getroffen, hierbei kann unterschieden werden zwischen:
  - unimethodalen Ansätzen – hier kommt ausschließlich eine eignungsdiagnostische Methode zum Einsatz;
  - multimethodalen Ansätzen – es werden mehrere eignungsdiagnostische Verfahren in Kombination angewandt.

Diese verschiedenen Ansätze werden nachfolgend eingehender beschrieben und anhand von Beispielen erläutert.

Gruppen von Mitarbeitern untersuchen

Bei gruppenbezogenen Ansätzen werden Gruppen von Beschäftigten oder die gesamte Belegschaft mit eignungsdiagnostischen Verfahren untersucht. Alle betroffenen Mitarbeiter bearbeiten dieselben Verfahren, z.B. psychologische Tests. Welche Merkmale mit den Verfahren gemessen werden, hängt vom Zweck der Potenzialanalyse ab. Die erhobenen Daten werden nur gruppenbezogen / aggregiert ausgewertet – über einzelne Beschäftigte werden keine Aussagen getroffen. Um die Ergebnisse sinnvoll interpretieren zu können, werden die Ergebnisse der eigenen Mitarbeiter mit den Ergebnissen von Beschäftigten anderer Organisationen verglichen. Wie oben beschrieben, kann das Ergebnis dieser Form der  Potenzialanalyse z.B. dazu genutzt werden, um Qualifizierungs- und Entwicklungsbedarfe aufzudecken.

Praxisbeispiel

Mittels der Studie „Beamte 2001“ (Gourmelon, 2005) wurde ermittelt, wie die Sozial- und Managementkompetenzen der Nachwuchskräfte für den gehobenen Dienst der Kommunal-verwaltung ausgeprägt sind. Das Kompetenzprofil der Nachwuchskräfte wurde mit dem entsprechenden Profil von Bankmitarbeitern verglichen. Aus dem Vergleich der Profile (siehe Abbildung 3) kann beispielsweise festgestellt werden, dass das Merkmal „Leistungsmotivation im Umgang mit Kunden“ bei den Nachwuchskräften deutlich niedriger ausgeprägt ist, als bei den Bankmitarbeitern. Hieraus kann die Konsequenz gezogen werden, dieses Merkmal während des Studiums zum Diplom-Verwaltungswirt speziell zu fördern. Dies gelingt beispielsweise im so genannten Training sozialer Kompetenzen, einer besonderen Veranstaltungsform der Fachhochschule für öffentliche Verwaltung Nordrhein-Westfalen.

Abbildung 3: Vergleich der Kompetenzprofile zwischen den Nachwuchskräften des gehobenen Dienstes der Kommunalverwaltungen (schwarze Linie) und Bankmitarbeitern (graue Linie).

Was sind die Probleme bei gruppenbezogenen Ansätzen?

Eine Schwierigkeit bei gruppenbezogenen Ansätzen ist die Auswahl der zu messenden Personenmerkmale. Hierbei müssen Überlegungen eingehen, welche Personenmerkmale zukünftig bei der Bewältigung von beruflichen Anforderungen bedeutsam sind oder von Dritten bei der Bewertung des „Humankapitals“ in hohem Maße gewürdigt werden. Zudem müssen Testverfahren zur Messung dieser Merkmale verwendet werden, die den fachlichen Minimal-anforderungen der eignungsdiagnostischen Norm DIN 33430 entsprechen (Gourmelon, 2009). Zu den in der DIN 33430 aufgeführten Gütekriterien von psychologischen Testverfahren zählen unter anderem die Objektivität, Reliabilität (Zuverlässigkeit) und Validität. Sofern im Anschluss an die Potenzialanalysen Profilvergleiche getätigt werden, ist die Wahl einer angemessenen Vergleichsgruppe bedeutsam. Beispielsweise kann die Wahl der Referenzgruppe in der Studie „Beamte 2001“ durchaus kritisch gewürdigt werden – weshalb sollte ein Mitarbeiter in einem Sozialamt über dieselben Sozial- und Managementkompetenzen verfügen, wie ein Bankmitarbeiter, der hoch spekulative Aktienfonds verkauft?

Können die oben genannten Schwierigkeiten bewältigt werden, erhält der Durchführende oder Auftraggeber der Potenzialanalyse in verhältnismäßig kurzer Zeit und zu überschaubaren Kosten aussagekräftige Daten über die Leistungsfähigkeit und Entwicklungsmöglichkeit von Gruppen von Beschäftigten. Für die praktische Durchführung bietet es sich an, die entsprechenden Testverfahren computer- und internetgestützt vorzugeben. Haben die Mitarbeiter keine Sorge, dass die Daten Einzelner verwendet werden, ist auch nicht mit schwer wiegenden Verfälschungstendenzen zu rechnen. Schlüsse auf die Potenziale einzelner Mitarbeiter sind bei gruppenbezogenen Ansätzen nicht möglich.

Welche Möglichkeiten einzelfallbezogene Ansätze – die Aussagen über Einzelpersonen treffen können – lesen Sie in Teil II des Blogs ab dem 15. Oktober.

Bis dahin wünsche ich Ihnen einen goldenen Oktober!

Herzlichst
Ihr Andreas Gourmelon

Quellen

Altis & Koufen, 2011, Entwicklung der Beschäftigung im öffentlichen Dienst, S. 1115, Wiesbaden: Statistisches Bundesamt.

Gourmelon, A. (2005). Sozial- und Managementkompetenzen des Beamtennachwuchses. Verwaltungsrundschau, 11, 366 – 373.

Gourmelon, A. (2009). Die eignungsdiagnostische Norm DIN 33430 und ihre Bedeutung für den öffentlichen Sektor. In A. Gourmelon, C. Kirbach und S. Etzel (Hrsg.), Personalauswahl im öffentlichen Sektor (S. 73 – 84). Baden-Baden: Nomos.

Görtler, B. & Gourmelon, A. (2015). Auswahl und Entwicklung von Führungsnachwuchskräf-ten in Kommunalverwaltungen. Verwaltung & Management, 2/2015, 73 – 82.

Hammerschmid, G. (2010). Gibt es ein Führungsproblem im öffentlichen Sektor? In A. Gourmelon und M. Mroß (Hrsg.), Führung im öffentlichen Sektor (S. 11 - 24). Baden-Baden: Nomos.

Klug, A. (2005). Analyse des Personalentwicklungsbedarfs. In: J. Ryschka, M. Solga und A. Mattenklott (Hrsg.), Praxishandbuch Personalentwicklung, S. 31 – 76. Wiesbaden: Gabler.

Schuler, H. (2000). Das Rätsel der Merkmals-Methoden-Effekte: Was ist „Potenzial“ und wie lässt es sich messen? In L. v. Rosenstiel und T. Lang-von-Wins (Hrsg.), Perspektiven der Potenzialbeurteilung, S. 53 – 74, Göttingen: Verlag für Angewandte Psychologie.

Schuler, H. & Görlich, Y. (2006). Ermittlung erfolgsrelevanter Merkmale von Beschäftigte durch Leistungs- und Potenzialbeurteilung. In: K. Sonntag (Hrsg.), Personalentwicklung in Organisationen, S. 235 – 269. Göttingen: Hogrefe.

¹ Insofern könnte auch die berufliche Beratung von Jugendlichen und jungen Erwachsenen als Poten-zialanalyse bezeichnet werden.
² In der Praxis sind hierbei nur Beispiele mit unimethodalem Ansatz bekannt.